Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
Die O`Donovans wünschen Frohe Weihnachten!
Puh – und wieder ist ein Jahr vorbei! Dieser Gedanke ereilt uns alle jedes Jahr aufs Neue zur selben Zeit. Das Jahr fliegt in der Hektik des Alltags förmlich an uns vorbei und es bleibt kaum Zeit, Inne zu halten.
Grund genug für uns, das Jahr mit einer gemeinsamen Weihnachtsfeier, zu der auch unsere externen Partner herzlich eingeladen waren, ausklingen und Revue passieren zu lassen. Hierzu haben wir uns alle ins beschauliche Rheingau aufgemacht und sind dort mit unserem alljährlichen Weihnachts-Teammeeting in den Tag gestartet.
Neben einem Workshop zur stetigen Verbesserung unserer Feedbackkultur, Berichten von aktuellen Projekten und Herausforderungen und unseren internen Fortbildungsmaßnahmen, hatte jeder die Gelegenheit ganz persönlich über sein Jahr und das Erlebte zu berichten. In einem sind wir uns alle einig: Es war anstrengend aber es hat sich gelohnt! Beim anschließenden Mal-Workshop in einem Künstleratelier waren wir uns auch alle einig: Es ist gut, dass wir alle Berater und keine Künstler geworden sind! :) Den Abend ließen wir mit einem gemütlichen Abendessen und – wie es sich im Rheingau gehört – einer passenden Weinbegleitung ausklingen.
Wir möchten uns an dieser Stelle bei allen unseren Partnern und Kunden für die stets vertrauensvolle und gute Zusammenarbeit bedanken und wünschen allen eine friedliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch ins Jahr 2020!
Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
6 Wochen lang habe ich in insgesamt 5 Städten mehr über die aktuellen Trends und Herausforderungen im Customer Experience Management erfahren dürfen. Hat sich Customer Journey Mapping inzwischen als Methode in den Unternehmen durchgesetzt? Es gibt einiges zu erzählen!
Donnerstag, 10.10.2019, Roundtable CX in München:
Mit leichtem Nieselregen und jeder Menge Vorfreude startet meine sechswöchige Reise durch Deutschland. Ich will erfahren, wie es um das Thema Customer Experience und Customer Journey in deutschen Unternehmen steht. Vor welchen Herausforderungen stehen CX-Manager heute und welche Projekte werden gerade angestoßen? Welche Best Practices haben sich etabliert und welche Persönlichkeiten stehen dahinter? Neben der Vorfreude regt sich auch Nervosität, denn ich habe mir als Sprecherin für O’Donovan auf dem Roundtable Customer Experience vorgenommen, die Menschen auf dieser Reise für das Thema Customer Journey zu begeistern.
Rainer Kolm vom Institut für Customer Experience Management und ich sind mit unserem Roundtable zu Gast bei der infinit.cx und haben für dieses erste Event unter anderem Teilnehmer von Bosch Sicherheitssysteme GmbH, Vodafone, Allianz Technology, ADF Solutions, Saphir und Triumph gewinnen können. In dieser gut gelaunten Gruppe wird sofort über geeignete Kennzahlen im Customer Service diskutiert. Und es zeigt sich, dass der NPS noch immer zum Pflichtprogramm gehört und zahlreiche Voice of the Customer Erhebungen folgen. Künstliche Intelligenz und Chatbots sind inzwischen fester Teil der Roadmap im Customer Service geworden.
Mit meinem Impulsvortrag zum Thema Customer Journey Mapping kommt direkt das nächste Thema auf den Tisch: Personas im B2B! Gibt es da einen Unterschied? Wir diskutieren das Thema in der Runde und stellen gemeinsam fest, dass auch Einkäufer nur Menschen sind und sich ebenfalls in unterschiedliche Lebensstile klassifizieren lassen. Insbesondere, wenn die Zahl der B2B Kunden steigt, lässt sich die Ansprache skalieren und die passende B2B Customer Journey gestalten! Im klassischen B2C ist das Mapping der Customer Journey inzwischen zu einer etablierten Methode geworden. Interessanter Einwurf eines Teilnehmers:
,,Der wichtigste Touchpoint ist das Produkt!‘‘
Mittwoch, 17.10.2019, Roundtable CX in Frankfurt:
Wir sind mit unserem zweiten Roundtable zu Gast bei der CCT Solutions und starten unmittelbar in den Erfahrungsaustausch! Unsere Teilnehmer kommen unter anderem von ABB Management Services, Thomas Cook und der AOK und lassen uns keine Chance, unser vorbereitetes Rahmenprogramm abzuspielen. Das Bedürfnis, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen überwiegt! Und ich werde zur gespannten Zuhörerin. Es sind Unternehmen am Tisch, die sich das Customer Experience Management schon seit über vier Jahren in die strategischen Ziele geschrieben und auf die unterste Ebene heruntergebrochen haben. In diesen Unternehmen werden Customer Journeys auf Macro- und Micro-Ebene gemapped und gestaltet. Und bei all dieser Erfahrung stellt sich heraus, dass die besten Kundenerlebnisse immer noch durch persönliche Begegnungen entstehen Eine Teilnehmerin erzählt von einer Ausnahmesituation, in der sich Kollegen über Abteilungsgrenzen hinweg an die Telefone gesetzt haben, um den Customer Service zu unterstützen und den Kunden zu helfen. Massenweise Social Media Anfragen und Mails wurden beantwortet und nicht nur die betroffenen Kunden haben es ihnen gedankt – auch das eigene Wir-Gefühl wurde durch diesen Zusammenhalt gestärkt. Eine Teilnehmerin hat das schön zusammengefasst:
,,Dieser persönliche Einsatz entsteht durch begeisterte Mitarbeiter!‘‘
Dienstag, 22.10.2019, Roundtable CX in Berlin:
Dieses Mal bin ich in den Räumen der O’Donovan Gastgeberin und darf unter anderem Teilnehmer von Zalando Lounge, BAS Abrechnungsservice, Verti Versicherung, Cornelsen und EverEstate begrüßen! Wir haben Gelegenheit ausgiebig über das Berufsbild eines Customer Experience Managers zu sprechen und welche Bestandteile zu einer hochwertigen Ausbildung zum CX Manager dazugehören.
Demnach spielt vor allem auch das Change Management eine wichtige Rolle! Einige Teilnehmer berichten von ihrer Einzelkämpfer-Position im Unternehmen und davon, dass es neben Durchsetzungsvermögen auch eine gehörige Portion Frustrationstoleranz braucht, um den CX-Gedanken in alle Winkel des Unternehmens zu befördern. Ein Customer Journey Mapping Workshop hilft dabei, die Abteilungsgrenzen zu überwinden und gemeinsam an einem Kundenerlebnis zu arbeiten. Mit dieser Einzelkämpfer-Position sind unsere Roundtable-Teilnehmer übrigens nicht allein: In der CX Trendstudie 2019, die Rainer Kolm in dieser Runde noch einmal vorstellt, wird deutlich, dass nur rund 50% der Customer Experience Manager als wichtige Ansprechpartner für alle Abteilungen in ihren Unternehmen gelten. Umso schöner, dass ich unter unseren Gästen viele Individualisten getroffen habe, die aller Widrigkeiten zum Trotz für ihren Beruf und vor allem für ihre Kunden brennen! Davon brauchen wir mehr! Ein tolles Zitat einer Teilnehmerin:
,,Mein Herz schlägt für das Customer Care, denn hier befindet sich die Tür zum Kunden!‘‘
Mittwoch, 30.10.2019, Roundtable CX in Hamburg:
Bei unserer vorletzten Veranstaltung erhalten wir durch unsere Teilnehmer von Tchibo Mobilfunk, Compeon, Philips, Fielmann, Doyma, Diconium und Absolventen des MIT wieder eine ganz neue Perspektive! Eine spannende Frage kommt auf: ,,Wie lässt sich erfolgreiches Customer Experience Management messen?‘‘. Wir diskutieren eine Weile und natürlich wird der NPS genannt. Aber auch die Gesamt-Profitabilität eines Unternehmens kann den Erfolg sichtbar machen. Dabei fällt ein interessanter Gedanke, angelehnt an die Philosophie von Disney World. Dort werden alle Mitarbeiter nämlich mit dem gleichen Job-Titel ausgestattet: ,,Cast Member‘‘. Sie sind alle ein Teil der Show! Jeder Techniker, jede Reinigungskraft wird zum Teil des Erlebnisses. Das führt wohl dazu, dass sich alle Mitarbeiter aktiv am Kundenerlebnis beteiligen und gerne bereit sind, ein Familienfoto zu knipsen, bevor sie sich wieder an ihre ,,eigentliche‘‘ Arbeit machen. Fazit: Den Erfolg des Customer Experience Managements muss Disney also nicht an der Weiterempfehlung oder den steigenden Umsätzen messen. Er ist für alle spürbar und stiftet obendrein allen Mitarbeitern einen übergeordneten Sinn in ihrer Arbeit. Passendes Zitat eines Teilnehmers dazu:
,,Wenn ein Prozess im Unternehmen nichts mit dem Kundenerlebnis zu tun hat, ist er wahrscheinlich überflüssig!‘‘
Und wer sich für die wissenschaftlichen Argumente hinter unseren täglichen Entscheidungen interessiert, für den hat einer unserer Teilnehmer ein spannendes Video geteilt! Sehenswert!
Mittwoch, 06.11.2019 & Donnerstag 07.11.19, CX Forum in Köln:
In dieser Woche sind wir nicht mit unserem Roundtable auf Tour und ich habe Gelegenheit mir die neusten Impulse auf dem CX-Forum in Köln abzuholen. Gleich die zweite Keynote des Tages lässt mich tief eintauchen in die Welt des Service Designs. Prof. Birgit Mager von der Köln International School of Design spricht über herausfordernde Projekte, in denen sie und ihr Team selbst wochenlang in die Rolle des Kunden geschlüpft sind, um anschließend den Service kundenorientiert und implementierbar zu gestalten. Auch wenn das bedeutet, unzählige Male den Langstreckenflug nach New York auf sich zu nehmen, damit der Himmel schließlich fünf Sterne mehr erhält!
Danach höre ich sehr viel über Customer Journeys – sowohl von den Sprechern im Rahmenprogramm – ,,Wenn ihr die Journey nicht mapped, wie wollt ihr sie dann managen?‘‘ (Dr. Claudio Felten) – als auch von den Teilnehmern in den Kaffeepausen. Es scheint als gäbe es hier viel Redebedarf und ich merke, dass es auch hier nicht anders ist als auf den Roundtables: Der Austausch mit Gleichgesinnten und die Suche nach geeigneten Methoden schweißt sofort zusammen. Einige Male kann ich mit unserer Customer Journey Canvas etwas Hilfestellung leisten aber die größte Aufgabe haben viele Teilnehmer noch vor sich: Einfach loslegen und den eigenen Workshop starten!
Ich bin gegen Ende des Abends begeistert von Innovationsmanagern wie Jens Bode von Henkel, der sich als selbst ernannter ,,Corporate Clown‘‘ traut, die Dinge anders zu machen. Vom Wäsche waschen in Indien bis hin zu eigenen Netzwerken in New York, um herauszufinden, vor welchen Herausforderungen die Kunden täglich stehen – Henkel traut sich etwas und setzt ebenfalls auf den ,,Deep Dive‘‘!
Am Folgetag ist die Atmosphäre entspannt, denn viele Teilnehmer haben sich bereits am Vortag kennengelernt und können jetzt etwas intensiver über ihre Herausforderungen diskutieren. Ich besuche einen Vortrag über Chatbots und Messaging in der Kundenkommunikationsstrategie und bin beeindruckt, wie einfach sich ein Alexa Skill selbst programmieren lässt und wie seltsam der Gedanke für mich ist, eine Shopping-Webseite als einzigen Dialog aufzubauen.
Danach geht es um künstliche Intelligenz bzw. Machine Learning und die Idee des Emotion Analytics. Demnach ist jede menschliche Emotion irgendwie messbar. Die Leitfähigkeit der Haut, unser Pulsschlag oder die Signale, die wir mit unseren Sinnesorganen senden – sie alle sind messbar. Der Gedanke dahinter ist, dass wir über 80% unserer Entscheidungen durch Emotionen fällen. Und wir selbst nehmen nur ca. 10% davon bewusst war. Noch weniger davon kommunizieren wir durch Sprache. Wenn ein Geschäft im Einzelhandel nun aber so konzipiert ist, dass es unsere Zufriedenheit erkennt, ohne zu fragen, dann bedeutet das mehr Umsatz durch perfektioniertes Layout. Zumindest wenn es nach Dr. Martin Zirkel und Dr. Cristian Wieland von Ernst & Young geht. Ich bin begeistert, was heute alles messbar ist und gleichzeitig werde ich den Gedanken nicht los:
,,Brauchen wir wirklich Emotion Analytics oder doch einfach nur empathischere Mitarbeiter?“
Donnerstag, 14.11.2019, Roundtable CX in Hamburg:
Finale! Rainer und ich treffen uns bei herrlichem Herbstwetter erneut in Hamburg bei unserem Gastgeber TGMC. Aufgrund der hohen Nachfrage im ersten Termin hatten wir uns für diese Zugabe entschieden. Und es hat sich gelohnt! Wieder treffen wir Botschafter für CX, die in ihrem Umfeld die Fäden in der Hand halten und nicht aufgeben, die Komplexität jeden Tag für ein ganzheitliches Erlebnis für den Kunden zu managen. Danke dafür!
Mir bleibt nach diesen 6 Wochen CX das gute Gefühl, dass dem Thema der Kundenreise und der Kundenzufriedenheit so viel wachsende Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Die Methode des Customer Journey Mappings ist inzwischen fast überall auf der Agenda. Auch wenn die Erfahrungslevel sehr unterschiedlich und der Bedarf nach Austausch, Moderation und Best Practices nach wie vor sehr hoch ist.
Ich bedanke mich bei dem O’Donovan Team, dass wir dieses Format auf die Beine gestellt haben und freue mich, auch im nächsten Jahr wieder mit unseren Roundtables unterwegs sein! Wir freuen uns im Frühjahr 2020 auf tolle Geschichten, viel Inspiration und Austausch für die gemeinsame Sache!
Unser Material zum Thema Customer Journey habe ich hier für Sie zusammengestellt:
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Simon Wagner bereichert seit kurzem unser Team der O’Donovan. Wir freuen uns, ihn als neuen Experten für kundenzentrierte Unternehmensführung im Team begrüßen zu können.
Seine berufliche Karriere begann Simon nach dem Abitur bei der JAKO AG als Groß- & Außenhandelskaufmann für Sportartikel. Danach zog es ihn in die Schwabenmetropole, um dort „irgendwas mit Medien“ zu studieren. Am Ende wurde es Kommunikationswissenschaft mit dem Schwerpunkt Marktforschung. Mit diesem Bachelor in der Tasche wollte er sich noch breiter aufstellen & legte an der Universität Siegen erfolgreich einen Master in VWL & BWL nach.
Parallel zu seinem Masterstudium war Simon als Co-Founder im Rahmen eines EXIST-Stipendiums aktiv. Als Verantwortlicher für Marketing & Vertrieb lernte er dabei die Gründerszene kennen & vor allen Dingen auch die Herausforderungen, die es als Startup zu meistern gilt – gerade bei digitalen Geschäftsmodellen mit entsprechenden Monetarisierungsstrategien.
Mit diesen gemachten Erfahrungen („hinterher ist man immer schlauer“) im Gepäck erweiterte Simon bei der Strategieberatung diconium strategy kontinuierlich sein Wissen über digitale Geschäftsmodelle, Trends & Strategien.
Zusammen mit Führungskräften namhafter Unternehmen (insb. aus der Automobilindustrie) schaffte er als Berater das strategische Fundament für den erfolgreichen Aufbau von digitalen Geschäftsfähigkeiten. Bei Fragestellungen rund um das Thema „Digital Business“ identifizierte und bewertete er neue Geschäftsmodelle sowie deren Ausgestaltung entlang der Customer Journeys. Durch die Anwendung von agilen Techniken & Methoden (unter anderem auch in skalierter Ausprägung gem. „Scaled Agile Framework“ – kurz: SAFe®) stand dabei stets der Kunde im Mittelpunkt seines Schaffens. Simons Credo, in Anlehnung an die chinesische Weisheit von Laozi „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg“, ist:
„Zuerst kommt die rosarote Kundenbrille mit kostenlosen fliegenden Autos. Danach folgen pragmatische Lösungsansätze mit allen dafür notwendigen Rollen, Prozessen & Technologien.“
Simon ist im beschaulichen Künzelsau im Hohenlohekreis in Baden-Württemberg aufgewachsen – umgeben von zahlreichen Weltmarktführern, den „Hidden Champions“ ihrer Branche, zum Beispiel Würth, Berner oder Mustang Jeans. Seit 8 Jahren lebt er in Stuttgart. Wenn er nicht gerade beim Joggen mit dem hiesigen Feinstaub zu kämpfen hat, lässt er sich für Fußball & Reisen begeistern. Seine letzte Reise führte ihn nach Indonesien, wo er sich zwischen schweißtreibenden Vulkan-Touren auf Java1 & traumhaften Stränden auf Lombok2 mental auf seinen Einstieg als Projektleiter bei O’Donovan vorbereiten konnte.
1 Erste Reihe mit bestem Blick direkt nach dem Sonnenaufgang auf die drei Vulkane Bromo (links mit rauchendem Krater), Batok (Rechts vorne) & Semeru (im Hintergrund)2 Angekommen im Paradies am Strand Selong Belanak auf Lombok
„Zur Unterstützung unserer Ausrichtung auf kundenzentrierte Unternehmensführung haben wir mit Simon eine wichtige Ergänzung gefunden. Wir sind überzeugt, dass Simon unsere Projekte bereichern und unsere Kunden begeistern wird.“, sagt Matias Musmacher, Vorstandsmitglied der O’Donovan Consulting AG.
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Das Geschäft vom Kunden aus definieren
N26, Monzo und Revolut (um einige der Challenger Banken zu nennen) fordern die etablierten Institute heraus. Und ja, sie haben den Vorteil auf der „grünen Wiese“ zu beginnen. Aber das darf für andere keine Ausrede sein. Denn der Königsweg für den Erfolg ist – sowohl bei einem Neustart des Geschäfts, aber auch bei der digitalen Transformation – das Geschäft vom Kunden aus zu definieren. In diesem Sinne ist „digitale Transformation kein Projekt – sie ist neues Unternehmertum“. Und diese Änderung in der Unternehmensführung steht jeder Firma frei. Der Kunde treibt das Unternehmen, das Unternehmen muss liefern.
Der Kunde als Ausgangspunkt für die digitale Transformation (Quelle: Steffen Lentz, morethandigital.info)
Die Fragen, die sich die etablierten Institute stellen müssen, können sein:
Wie kann ich den Kunden positiv in seinen Entscheidungen über einen Wechsel der Bank, Nutzung der Dienstleistungen und Beheben von Serviceproblemen beeinflussen, damit er langfristig Kunde bleibt?
Mit welcher Servicephilosophie möchte ich dem Kunden gegenübertreten? Wie sieht meine Brand Experience aus?
Welche Technologien erlauben mir in den nächsten 24 Monaten Angebote und Prozesse zu personalisieren, zu automatisieren und zu kontextualisieren, so dass überlegene Kundenerlebnisse entstehen?
Wie muss ich meine Kundenkontaktpunkte organisieren – sowohl in den Filialen als auch hinter den digitalen und mobilen Angeboten?
Die Brand Experience (oder auch Philosophie)
Das Image der etablierten Bank hat sich in den letzten Jahren ziemlich verändert. Redet die Generation meiner Großeltern noch von dem „Bankbeamten“, dem sie über alle Maßen vertraut haben, so hat das Investmentbanking mit der Bankkrise der 00er Jahre das Image negativ werden lassen. Diese verstärkten das unangenehme Gefühl nicht mehr einem Berater gegenüber zu sitzen, sondern einem Vertriebsmitarbeiter, der unermüdlich daran interessiert war, mir Produkte ins Depot oder in den Versicherungsordner zu legen. Und das nicht immer an meinen Bedürfnissen orientiert, sondern an der Marge des jeweiligen Produkts.
Vielleicht ist es ein USP für Banken, wenn Sie sich darauf zurückbesinnen, dass Kunden Ihnen eines der wichtigsten Güter anvertrauen, Ihr Geld.
Monzo versucht dieses Vertrauen durch die bedingungslose Transparenz zu gewinnen, mit der Fehler dokumentiert werden. Unterstützt durch Berichte über die sorgfältige Verbesserung dieser Fehler.
N26 positioniert sich durch seine aggressive Offline-Werbekampagne („Deine Bank verarscht Dich“) als die „gute“ Alternative und hat damit Erfolg. Die Kosten pro Neukunde lassen darauf schließen.
Die Challenger Banken haben es verstanden, ihre Personas zu entwickeln und diese emotional zu begeistern, in dem sämtliche Customer Journeys konsequent auf die Personas ausgerichtet werden.
Aber hier liegt auch die Chance für etablierte Institute: Die Challenger Banken sind im Innersten (sie selbst nennen es DNA) Technologieunternehmen, die mit agilen Methoden groß geworden sind. Dazu gehört es auch zu scheitern („Move Fast and Break Things“). Kunden möchten nicht, dass mit Ihrem Geld so umgegangen wird. Allerdings braucht es eine wirklich gute Strategie, daraus Kunden zu binden. Weder „Abwarten, die kommen schon wieder“ noch ein „Zurückschlagen der Dino-Banken“ ist dazu geeignet. Passender scheint die komplette Ausrichtung auf Agilität wie es die ING vormacht.
Die Challenger Banken bedienen sich mit „Personalisierung“, „Automatisierung“ und „Kontextualisierung“. Dies sind drei der vier Fähigkeiten von Unternehmen, die im Wettbewerb mit Customer Journeys erfolgreich sind.
Personalisierung – einfach von Beginn an
Im Privatleben ist sie eine Frage der Erziehung („Sprich Dein Gegenüber mit Namen an“) im Geschäftsleben ist sie an vielen Stellen der Effizienzorientierung zum Opfer gefallen: die persönliche Anrede.
Schon beim „Onboarding“ der Kunden ist Personalisierung möglich, in der Regel die Frage nach dem Namen die erste, die im Prozess durchlaufen wird. Und statt diese Information nur zu nutzen, um am Schluss den Namen in das Formular zu drucken, kann die Bank doch schon im nächsten Schritt die Frage nach der Adresse mit der persönlichen Anrede starten: „Hallo Herr Musmacher, bitte sagen Sie uns doch, wo Sie wohnen!“.
Im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung führen Banken bei der Depotverwaltung den „robo advisor“ ein. Dieser Bot macht dem Kunden individuelle Vorschläge wie er sein Geld besser anlegen und dadurch vermehren kann. Ein Einsatz, der das Unternehmen an die vorderste Front der Technologie katapultiert, aber gleichzeitig seelenlos wirkt. Und damit kontraproduktiv zu der Vertrauensbeziehung, die das Institut mit seinen Kunden aufgebaut hat bzw. aufbauen möchte. Wie wäre es stattdessen an einem „augmented advisor“ zu arbeiten. Also den Mitarbeitenden die Chance zu geben, das geeignete Produkt vorzuschlagen, statt alle Kunden in einen der drei gemanagten Fonds zu schieben. Das Vorschlagen des Produkts kann dann vom Bot übernommen werden, der schneller alle Kundeninformationen auswerten kann. Aber die Beratung und das Hören der Zwischentöne der Kunden, da ist der Mitarbeitende heute im Vorteil.
Hier hilft den Etablierten unter Umständen die längere Unternehmenszugehörigkeit Ihrer Mitarbeitenden und eine damit verbundene Konstanz in der Betreuung. Etwas, dass die Challenger Banken in Ihrem Hypergrowth nicht bewerkstelligen können.
Mit Kontextualisierung weiter differenzieren
Ein nächster spannender Schritt, der Wettbewerbsvorteile eröffnet, ist die Kontextualisierung. Also das aktive Steuern von Serviceanfragen oder Produktangeboten an die jeweilige Situation.
Im Kundenservice wird dies von den Challenger Banken – aber nicht nur denen – schon aktiv angewandt. So wird die Anfrage nach Analyse der Kundeneingaben direkt dem besten geeigneten Spezialisten übergeben. Dies allein ist in Customer Care Organisationen schon vor Jahren eingeführt worden. Die Absolutheit, diese Analyse durch Systeme vornehmen zu lassen und den Kunden nicht vorher durch komplexe Selbstbedienungsportale in den vorgegebenen Prozess zu zwingen, diese Absolutheit ist neu.
Zusätzlich lassen sich aus den Systemen auch weitere Informationen des Kunden zur Entscheidung, was in diesem Kontext geschehen soll, nutzen. So kann das System auf Basis von Vorgängen entscheiden, dass der Kontakt unbedingt von AML-Experten übernommen werden soll – unabhängig von dem eigentlichen Kontaktgrund des Kunden.
Neben diesen Entscheidungen im Kundenservice entsteht bei der Produktberatung ein neues weites Feld, wenn das Institut die Transaktionen des Kunden aus Sicht seiner Bedürfnisse analysiert. So können Produktvorschläge immer näher am „moment of need“ platziert werden. Die Challenger Banken haben den Umgang mit Daten gelernt und konsequent auf eine IT-Architektur, die auch große unstrukturierte Datenmengen verarbeiten, gesetzt. Dadurch haben sie bei der Kontextualisierung einen Vorteil gegenüber den Etablierten.
Die Etablierten bieten eher einen erzwungenen, wenig Nutzen stiftenden self service an, z.B: über die Möglichkeit alle Transaktionen zu klassifizieren. Und bei Interesse selbst zu analysieren:
Auszug aus dem digitalen Kontoauszug einer etablierten Bank
Wie sieht ein Use Case für einen erfolgreichen Einsatz dieser datengetriebenen Beratung aus (im Unterscheid zum Robo Advisor oben)? Diese Produktberatung findet nicht für Bankprodukte statt, sondern für alle Dienstleistungen oder Produkte, die über die Konten des Kunden bezahlt werden. So „weiß“ die Bank, dass der Kunde vor 18 Monaten den Energieversorger gewechselt hat. Nun kann die Bank in die Kommunikation einbauen, dass ein Großteil Ihrer Kunden mit ähnlichem Lebensstil weniger Abschlag an den jeweiligen Energieversorger zahlt. Ob und wann der Vorschlag für einen anderen Anbieter konkret unterbreitet wird, hängt von der oben beschrieben Philosophie und der Auslegung von Vertrauen ab.
Kundenservice-Organisation
Kommend aus der Tech-Welt der Agilität haben die neuen Banken eine neue Sicht auf Kundenservice – sie denken ihm von Kunden aus. Nicht die Effizienzorientierung um jeden Preis, weil ja Kundenservice nur kostet, steht im Mittelpunkt. Sondern der Kunde! Denn wenn der einzige Touchpoint für die Dienstleistung eine App ist, dann sind die Kontakte, die über die App mit dem Unternehmen stattfinden, von besonderer Bedeutung. Denn die Menschen hinter der App (und der intelligente Einsatz von Bots) können den Unterschied machen. Auch etablierte Unternehmen können den Fokus verändern, sie müssen die Änderung aber bewusst angehen. Und das betrifft in besonderem Maße die Führungskräfte, die ein Ende von „command and control“ nicht nur akzeptieren, sondern auch forcieren müssen. Meine Kollegin Stephanie Seiboldt hat das provokativ, aber auf den Punkt formuliert in ihrem Artikel „Ave Caesar! Warum Führungskräfte nicht ins Rampenlicht gehören“.
Zwei Stoßrichtungen sind dabei bei den Challenger Banken zu beobachten:
Orientierung an Customer Journeys
Flexibilität im Kampf um die Kundenzufriedenheit
Diese sind nicht bei jeder gleich ausgeprägt, die Analyse zeigt deutliche Unterschiede in der Kundenservice-Philosophie.
Orientierung an Customer Journey
Es gibt unterschiedliche Anzahlen von Customer Journeys je nach Geschäftsmodell der Bank. Zum Beispiel kann es bei einer etablierten Vollbank diese sechs Journeys geben:
Customer Onboarding
Account Management
Payments
Lending
Invest
Complaints / Fraud
Bei einer Contender Bank gibt es eventuell nur fünf, da Lending noch kein Bestandteil des Produktangebots ist.
Für jede dieser Journeys werden Teams gebildet, die unterschiedliche Kompetenzen und Fähigkeiten im Kundenkontakt haben. Alles mit dem Ziel die Anfragen, die nicht automatisiert beantwortet werden können oder sollen, im Erstkontakt zu beantworten. „Sollen“ ist abhängig von den Personas und deren Emotionen im jeweiligen Kundenkontakt. Z.B. reagiert ein Kunde auf einen Karteneinzug in der Regel sehr emotional, diesen Kontakt komplett durch einen Bot bearbeiten zu lassen, ist selten vertrauensfördernd.
„Können“ ist dann eher abhängig von den bankinternen Anforderungen und Prozessen. In diesen Fällen werden dann Mitglieder des Journey-Teams sich mit dem Kundenanliegen auseinandersetzen. Um schon im ersten Kontakt fallabschließend erfolgreich zu sein. Auch wenn die Mitarbeitenden des Journey Teams aus unterschiedlichen Abteilungen kommen, ziehen sie doch für das Kundenanliegen an einem Strang.
Schematisch entsteht aus Mitgliedern der Pyramide ein situativ zusammengestellter Kreis:
Von der Linienorganisation zu projektorganisierten Teams (Quelle: eigene Darstellung nach Aghina et al., mckinsey.com)
Flexibilität im Kampf um die Kundenzufriedenheit
Vielleicht ist es die größere Identifikation mit dem Unternehmen, vielleicht auch nur das Nicht-Vorhandensein des Betriebsrats: Challenger Banken reagieren mit größerer Flexibilität in Krisenfällen. Im dritten Quartal 2019 hat die Umsetzung von PSD II viele Banken vor Komplikationen gestellt, die zu einem vermehrten Aufkommen von Kundenkontakten geführt haben.
Und die Challenger Banken haben unterschiedlich schnell reagiert, allerdings auf jeden Fall schneller als die Filialbanken oder auch die Direktbanken der ersten Generation.
Eine Bank bringt als Grund Ihr selbstentwickeltes Kundenservice-System, das Ihr erlaubt relativ schnell (und ohne langwierige und kostenintensive Lizenzverhandlungen) in den Burst-Modus zu gehen. In diesem Modus werden Mitarbeitenden zusätzliche Schichten angeboten. Im zweiten Schritt werden alle Mitarbeitenden Teil des Kundenservices. Auch wenn die Technologie die Basis bildet, die Einsatzbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeitenden ermöglicht erst diesen Schritt.
Eine andere Bank ist dazu übergegangen, die Mitarbeitenden und die Flexibilität bei externen Partnern zu rekrutieren. Dazu wurde das klassische Steuerungsmodell auf ein partnerschaftliches „Win-Win-Modell“ umgestellt. Dies ermöglicht es, relativ gut auf Schwankungen zu reagieren und so ebenfalls schnell das Absinken des Servicelevels aufzufangen.
In beiden Fällen ist das Fundament die Etablierung von entscheidungsfähigen Teams. So wird ein Netzwerk von Teams mit der End-to-End-Verantwortung für jeweils eine Journey flexibel aufgebaut. Die Teammitglieder sind damit noch immer in der Hierarchie eingebettet, aber die Teamzugehörigkeit hat dabei eine größere Bedeutung. Solche Netzwerke von entscheidungsfähigen Team sind eines der fünf Merkmale von agilen Organisationen.
Fazit
Challenger Banken haben sich für viele Kundensegmente einen Vorsprung gegenüber den etablierten erarbeitet – vielleicht war auch die Zeit einfach reif für diese Veränderung. Mit der Einführung einer kundenzentrierten Unternehmensführung haben die Etablierten aber die Chance, das Vertrauen, das Ihnen die Kunden schenken, als Mehrwert in ein digitales Unternehmen mitzunehmen. Und so -wieder- erfolgreich zu sein.
Verinnerlichen sollten Sie den Slogan, der auch an der Wand bei revolut in London zu lesen ist: Get **it done!
Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
O’Donovan veranstaltet als Mitglied der Initiative [ um ]denk[ bar ] Events für Querdenker aus allen Bereichen der Digitalisierung. Spannende Themen, Podiumsdiskussionen und interessante Netzwerkmöglichkeit ergeben sich aus der innovativen Veranstaltungsreihe. Sie sind herzlich eingeladen.
Das aktuelle Event: „Cyberattacke – Bedrohung und Chance für die IT“
Wann:
Montag 28. Oktober von 14:00 -17:00 Uhr
Wo:
Wiesbaden, Biebricher Str. 68, Dyckerhoff GmbH
Wer:
Thomas Hucke – Leiter IT Infrastruktur der Dyckerhoff GmbH – einem internationalen Hersteller von Zement und Transportbeton
Seit 2004 gehört Dyckerhoff zur italienischen Buzzi Unicem Gruppe. Der Hauptsitz von Dyckerhoff befindet sich seit der Gründung vor rund 150 Jahren in Wiesbaden.
Über [ um ]denk[ bar ]:
Die Initiative liefert Denkanstöße rund um die Themen Digitalisierung, Agilität und Transformation. Regelmäßig treffen sich Vertreter aus neun Unternehmen, um über alltagsnahe Herausforderungen zu sprechen. Als Partner der Initiative bringt sich O’Donovan Consulting in aktuelle Diskussionen ein und beleuchtet, welche Chancen sich durch neue Technologien und organisatorische Veränderungen ergeben. Mehr Informationen auch über unser innovatives „Werkstatt“-Format finden Sie unter um-denk-bar.de
Was:
Thomas Hucke wird in seinem Impuls über die Erfahrungen während einer Cyberattacke auf die IT der Dyckerhoff GmbH berichten.
Insbesondere der durch diese Krise ausgelöste Veränderungsprozess in der IT-Organisation wird als positive Erfahrung in den Vordergrund gerückt und als Chance für die zukünftigen Herausforderungen der IT wahrgenommen.
Im Nachgang besteht die Möglichkeit die Impulse aus dem Vortrag weiter zu diskutieren und weiter zu denken.
Sie haben Fragen vorab? Bitte rufen Sie einfach durch. Hier haben Sie die Möglichkeit sich kostenfrei anzumelden: Xing.com/Events/denk-bar-unterwegs
Wir würden uns sehr freuen, wenn wir Ihr Interesse geweckt haben und Sie dabei sind!
Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
„Selbstmanagement“ und „Vertrauen“ halten in vielen Unternehmen Einzug. Erste Firmen verändern Ihre Kultur, in dem sie sich dem „agile way of working“ verschreiben.
In den Diskussionen mit Verantwortlichen im Customer Care herrscht noch immer die Meinung vor, dass die klaren Prozessvorgaben und hocheffizienten Managementsysteme das notwendige Fundament für einen erfolgreichen Kundenservice bilden. Aus unserer Sicht ist das ein Trugschluss. Denn mit diesen Instrumenten alleine werden die Herausforderungen der digitalen Transformation nicht zu bewältigen sein. „Augmented agents“ erfordern nicht nur andere Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden, sondern auch andere Organisationsformen und Führungsmethoden.
O’Donovan begleitet diesen Wandel zusammen mit innovativen, mutigen Verantwortlichen im Kundenservice. Die ersten Thesen haben wir in dem Artikel Agile Organisation im Call Center – Hype or Hope?“ bereits vor einiger Zeit hier veröffentlicht. Seine Gedanken und Thesen dazu hat unser Vorstand Matias Musmacher in seinem Webinar „Paramilitärisch war gestern: Fähigkeiten und Organisation im Call Center der Zukunft“ vertreten (Aufzeichnung hier).
Im Webinar „Wie viel Agilität verträgt der Kundenservice?“ am 25. November um 16:00 Uhr zeigt Matias Musmacher konkrete Maßnahmen auf und diskutiert erste erfolgreiche Ansätze. Er freut sich auf Teilnehmer, die Interesse und Meinungen mitbringen, wie Agilität im Kundenservice Einzug halten kann „ohne dass der Laden auseinander fliegt“. Direkt zur Anmeldung kommen Sie hier.
Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
Können Unternehmen durch Digitalisierung ihren wirtschaftlichen Erfolg steigern? Auch wenn es im ersten Moment wie eine Gretchen-Frage anmutet, lohnt sich doch ein genauerer Blick hinter die Kulissen. Denn auch bei der Digitalisierung versteckt sich viel heiße Luft im Begriff. Ebenso wie in einigen Projekten, die in Unternehmen losgetreten werden. Uwe Michler und Matias Musmacher geben in diesem Blogbeitrag Aufschluss.
Die Studie „Digitale Dividende im Mittelstand“ der Rheinischen FH Köln in Zusammenarbeit mit der Telekom kommt zum Ergebnis, dass mit dem Digitalisierungsgrad der Unternehmensgewinn im Durchschnitt um bis zu 20 Prozent steigt. Digitalisierte Geschäftsprozesse sind dabei für fast 60 Prozent der befragten Unternehmen wichtigster Treiber für steigenden Umsatz und wachsender Profitabilität. 22 % der befragten Unternehmen begründeten die Frage, woraus die gestiegene Profitabilität bzw. Umsatzsteigerung liegt, damit, dass sie „echte“ digitale Kundenerlebnisse erschaffen haben.
So weit, so gut. Richtig ist aber, dass für diesen Erfolg keine Kleingeistigkeit gefragt ist.
Denn die digitale Transformation führt nur dann zum Unternehmenserfolg, wenn sie konsequent auf allen Ebenen vollzogen wird. Dazu können die Echtzeit-Vernetzung mit Lieferanten und Kunden gehören, neue Geschäftsmodelle, Digitalisierung und Automatisierung operativer Prozesse, aber vor allem auch der Aufbau von digitaler Expertise bei den Mitarbeitern.
Durch Kundenorientierung die Chance auf Dividende erhöhen
Das Handelsblatt Research Institut hat im Auftrag der Telekom in einer Kurzstudie „Digitale Dividende“ rund 1.000 mittelständische Unternehmen nach ihren Erfahrungen mit der Digitalisierung befragt. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer gaben an, für sie seien höherer Gewinn und Umsatz die wesentlichen Treiber ihrer Digitalisierungsprojekte. Genauso wichtig sind Neukundengewinnung (51,2 Prozent) sowie eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanfragen (50,7 Prozent).
Neben dem erwarteten Nutzen der Digitalisierung, sind die Kosten der Kundenkommunikation einer der relevanten Faktoren. Als Kostentreiber wird am häufigsten der Aufbau von neuen Kommunikationskanälen für die Kundenansprache genannt – dies gaben über 40 Prozent der Unternehmen an. Dabei zeigt sich der deutliche Wille zur Investition in die Kundenorientierung: Die Unternehmen haben erkannt, dass im digitalen Zeitalter neue Anforderungen an die bestehende Kundenansprache gestellt werden.
Welche der folgenden Abläufe, Prozesse und angestrebten Effekte sind die Treiber Ihrer Digitalisierungsprojekte oder -initiativen?
Auffällig ist in dieser Abbildung, dass die Weiterentwicklung von Prozessen deutlich im Fokus steht: Nicht nur durch den Ausbau digitaler Prozesse, sondern auch durch Kosteneffizienzsteigerung in Prozessen und auch in der Geschwindigkeit sowie Terminplanungstreue der Prozesse.
Eine weitgreifende digitale Transformation durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist aktuell (noch) weniger ein angestrebtes Ziel bei der digitalen Transformation. So werden Modelle wie „pay-per-use“, neue Dienstleistungen wie „Predictive Maintenance“ oder auch die Aufwertung bisheriger Produkte hin zu „Smart Products“ nicht bei Top-Treibern genannt.
Das volle Potenzial im digitalen Zeitalter wird aber zukünftig in erster Linie nicht mit der Digitalisierung der bestehenden Prozesse und Angebote erreicht, sondern es müssen neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien geschaffen werden.
Neben dem erwarteten Nutzen der Digitalisierung sind die Kosten der Prozesse ein relevanter Faktor.
Wie bedeutend waren die folgenden Kostenfaktoren bei Ihren bisherigen Digitalisierungsprojekten oder -initiativen?
Mehr als 40 Prozent der Unternehmen geben den Aufbau von neuen Kommunikationskanälen für die Kundenansprache als wichtigen Kostenfaktor an. Nur knapp dahinter liegt als drittwichtigster Faktor die Pflege dieser neuen Kommunikationskanäle. Die starke Ausprägung des Kostenfaktors für neue Kommunikationskanäle verdeutlicht die klare Kundenfokussierung der Digitalisierung. Viele Unternehmen haben erkannt, dass das digitale Zeitalter neue Anforderungen an die Kundenansprache stellt.
Kundenorientierung in der Telekommunikation – eine Customer Story
Was haben wir durch das Projekt verändert? Aufgabe war es, die Quote der Vertragsverlängerung zu erhöhen und damit entscheidend an einem positiven Kundendeckungsbeitrag mitzuwirken. Wir haben uns für den Einsatz der Werkzeuge des Customer Journey Managements entschieden. Außerdem kann die Customer Journey als Analysemethode Ansatzpunkte für mehr Prozesseffizienz beim Ausbau der digitalen Prozesse geben – sozusagen wie ein trojanisches Pferd der digitalen Transformation.
Wir haben zusammen mit dem Team des Kunden und auf Basis der bestehenden Segmentierungsansätze mehrere Personas identifiziert. Dabei war es uns wichtig, dass wir ausreichend große, unterschiedliche Segmente adressieren, um auch Effekte messen zu können. Danach haben wir uns die Entwicklung der Quote von Kundenabwanderungen im jeweiligen Segment angeschaut. Anschließend galt es, diesen negativen Verlauf in einen positiven umzuwandeln. Gestartet sind wir mit der Analyse: durch qualitative Marktforschung, Bewertung von Daten aus den internen Systemen und Zusammenbringen von Experten haben wir die Kundenerlebnisse je Persona angeschaut. Unser Fokus galt den Touchpoints, die aus Sicht der Persona einen möglichen Grund für die Abwanderung darstellten.
Als einen wichtigen Touchpoint, den aber das Unternehmen nicht in der eigenen Hand hatte, haben wir Communities bzw. Diskussionsforen rund um „Tarifoptimierung“ identifiziert. In diesen Communities werden Tipps ausgetauscht, wie lange es sich lohnt nach einer Kündigung auf ein besseres Angebot zu warten. Dort ist die Kampagnenlogik der Retention-Kampagnen entschlüsselt worden. Aber bei der zweiten Persona wurden hingegen Erlebnisse – speziell in der Customer Journey „Entstörung“ – identifiziert, die ein maßgeblicher Treiber für Kündigungsgründe waren. Für eine dritte Persona haben wir diese Analysen ebenfalls durchgeführt. Dort wollten wir allerdings nichts verändern, denn diese Gruppe dient als Kontrollgruppe. Sie sollte messen, ob unsere Maßnahmen die gewünschte Veränderung bewirken oder ob andere Einflussfaktoren relevant sind. Unter anderem wurde ein neuer Tarif eingeführt. Erfahrungsgemäß führt ein neuer Tarif ebenfalls zu verändertem Kundenverhalten
Digitale Dividende durch Automatisierung und Personalisierung
Im anschließenden Umsetzungsprojekt haben wir für die beiden relevanten Personas Veränderungen in der Customer Journey vorgenommen.
Persona 1: Individualisierung der Kampagnenlogik
Persona 2: Personalisierte Statusmeldung der Entstörung zur besseren Transparenz
Nach Einführung der Änderungen haben wir die Entwicklung der Churn Rate (Kündigerquote) in den beiden Segmenten gemessen und mit dem Kontrollsegment abgeglichen.
In dem Segment, bei dem wir die Kampagnenlogik individualisiert haben, ist die Churn Rate anfangs gestiegen. Die Kunden schienen noch der Ansicht zu sein, dass ein besseres Angebot zur Rückgewinnung folgen würde und warteten. Teilweise wurde jedoch kein Angebot unterbreitet. Der Touchpoint, auch wenn er nicht dem Unternehmen gehörte, veränderte sich durch diese Maßnahmen und die Kommentare in den Foren wurden uneindeutiger. Und als Konsequenz haben Kunden verstärkt Angebote bereits zu einem früheren Zeitpunkt angenommen. Die Entwicklung der Churn Rate zeigte einen kommerziellen Erfolg. Allerdings gepaart mit sinkenden NPS-Werten für diese Persona.
Die Einführung der personalisierten Statusmeldung zeigt in der kommerziellen Betrachtung ein eindeutigeres Bild. Hier wurde schnell deutlich, dass die Veränderung des Touchpoints von einem Pain Point zur einem positiven Differenzierungsmerkmal gelang. Der NPS stieg relativ bald an und die Churn Rate senkte sich kurze Zeit später.
Die erste Maßnahme folgte der klassischen Kampagnenplanung und der Einfluss der Digitalisierung zeigte sich verstärkt in der Möglichkeit, die Individualisierung auf sehr kleine Teilsegmente auszurichten.
Die zweite Maßnahme war eine Maßnahme für die digitale Transformation. Das Unternehmen wendet zwei der vier wesentlichen Fähigkeiten des digitalen Services erfolgreich an: Automatisierung und Personalisierung.
Und dadurch erzielt das Unternehmen eine Dividende durch einen höheren Deckungsbeitrag je Kunde in dem Segment! Denn die Betrachtung der Kontrollgruppe zeigte keine signifikante Veränderung in der Churn Rate und im NPS.
Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
Genesys ist Marktführer im Bereich cloudbasierte Kontaktcenter Lösungen. Im Commercial Market in D.A.CH stecken noch große Potentiale, die Genesys in den nächsten Jahren verstärkt angehen will. Oliver Hirzmann, Vertriebsleiter Commercial Market:
,,Genesys will in allen Marktsegmenten und Branchen wachsen und hat für alle Marktsegmente die passenden Produkte. Mit dem Vertriebs-Knowhow der O’Donovan haben wir unser Vertriebsteam fit gemacht, die Entscheider beim Kunden besser zu verstehen, die Value Proposition noch deutlicher aufzuzeigen und somit unsere Sales Excellence signifikant zu erhöhen.“
Der Vertriebsexperte Hans J. Friedrich und der Consultant Florian Bambach, nutzten die Methodik des Blended Learning, um die Account Executives von Genesys in die neuesten Methoden des Verkaufens von komplexen Lösungen einzuführen. Hans J. Friedrich:
„Der Verkauf von komplexen Lösungen geht heute nur noch über Fakten und Emotionen! Faktenbasierte Fragetechnik mit ROI Betrachtung plus Story Telling kombiniert ergeben den maximalen Erfolg im Vertrieb.‘‘
Mit Spaß am Wissensaufbau, in theoretischen und praktischen Teilen, wurden gemeinsam Vertriebsthemen homogenisiert und in spannenden Rollenspielen umgesetzt.
Wir bedanken uns ganz herzlich beim Team von Genesys und wünschen viel Erfolg den neu erlangten Input im Vertriebsalltag einzusetzen!
Wenn auch Sie ihr Vertriebsteam auf das nächste Level heben möchten, dann lassen Sie uns ins Gespräch kommen![divider line_type=“No Line“ custom_height=“350″]
Lassen Sie uns doch mal drüber sprechen!
Von mir aus auch gerne sofort.
Hans Jürgen Friedrich
+49 171 54 24 024[divider line_type=“No Line“ custom_height=“25″][ninja_form id=“11″]
Geschrieben von Mutig am . Veröffentlicht in Blog.
Unser Vorstandsmitglied Matias Musmacher war zu Gast im Podcast EaGER to Change von und mit Kathrin Eger. In dieser Podcast-Reihe werden Menschen aus verschiedenen Branchen und Positionen zu Ihren Erfahrungen mit dem Führen und der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden in der VUCA Welt interviewt.
Die Veränderung in Führung beschäftigt auch Matias Musmacher, Vorstandsmitglied der O’Donovan Consulting AG. Bereits in vorherigen Blogbeiträgen und Webinaren berichtete Matias Musmacher über die zukünftigen Anforderungen an Fähigkeiten von Führungsstilen und Organisationsformen. Im Interview mit Kathrin Eger erklärt Matias Musmacher, wie kundenorientierte Mitarbeiterführung gelingt und wieso paramilitärisch der Vergangenheit angehört. Außerdem gibt er Tipps, wie man sich die Digitalisierung zunutze machen kann, um sich in der heutigen VUCA-Welt behaupten zu können. Denn insbesondere in der heutigen VUCA-Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zunehmen, steht die Führungskraft im Mittelpunkt.
Mit EaGER to Change verbindet O’Donovan mehr als „nur“ dieses Interview: Kollegen und Kolleginnen der O’Donovan Consulting AG profitierten bereits vom Coaching durch Kathrin. EaGer to Change fokussiert sich auf Themen-Schwerpunkte rundum Business- und Karriere-Coaching, zum Beispiel bei beruflicher Neuorientierung, Positionswechseln, aber auch Coaching rundum das eigene souveräne Auftreten oder Führen von Mitarbeitern.
Wir laden Sie ein, den kompletten Podcast auf Spotify anzuhören:
Mittwoch, 17.10.2019, Roundtable CX in Frankfurt: 
Mittwoch, 30.10.2019, Roundtable CX in Hamburg: 
