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Können Unternehmen durch Digitalisierung ihren wirtschaftlichen Erfolg steigern? Auch wenn es im ersten Moment wie eine Gretchen-Frage anmutet, lohnt sich doch ein genauerer Blick hinter die Kulissen.  Denn auch bei der Digitalisierung versteckt sich viel heiße Luft im Begriff. Ebenso wie in einigen Projekten, die in Unternehmen losgetreten werden. Uwe Michler und Matias Musmacher geben in diesem Blogbeitrag Aufschluss.

Die Studie „Digitale Dividende im Mittelstand“ der Rheinischen FH Köln in Zusammenarbeit mit der Telekom kommt zum Ergebnis, dass mit dem Digitalisierungsgrad der Unternehmensgewinn im Durchschnitt um bis zu 20 Prozent steigt. Digitalisierte Geschäftsprozesse sind dabei für fast 60 Prozent der befragten Unternehmen wichtigster Treiber für steigenden Umsatz und wachsender Profitabilität. 22 % der befragten Unternehmen begründeten die Frage, woraus die gestiegene Profitabilität bzw. Umsatzsteigerung liegt, damit, dass sie „echte“ digitale Kundenerlebnisse erschaffen haben.

So weit, so gut. Richtig ist aber, dass für diesen Erfolg keine Kleingeistigkeit gefragt ist.

Denn die digitale Transformation führt nur dann zum Unternehmenserfolg, wenn sie konsequent auf allen Ebenen vollzogen wird. Dazu können die Echtzeit-Vernetzung mit Lieferanten und Kunden gehören, neue Geschäftsmodelle, Digitalisierung und Automatisierung operativer Prozesse, aber vor allem auch der Aufbau von digitaler Expertise bei den Mitarbeitern.

Durch Kundenorientierung die Chance auf Dividende erhöhen

Das Handelsblatt Research Institut hat im Auftrag der Telekom in einer Kurzstudie „Digitale Dividende“ rund 1.000 mittelständische Unternehmen nach ihren Erfahrungen mit der Digitalisierung befragt. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer gaben an, für sie seien höherer Gewinn und Umsatz die wesentlichen Treiber ihrer Digitalisierungsprojekte. Genauso wichtig sind Neukundengewinnung (51,2 Prozent) sowie eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanfragen (50,7 Prozent).

Neben dem erwarteten Nutzen der Digitalisierung, sind die Kosten der Kundenkommunikation einer der relevanten Faktoren. Als Kostentreiber wird am häufigsten der Aufbau von neuen Kommunikationskanälen für die Kundenansprache genannt – dies gaben über 40 Prozent der Unternehmen an. Dabei zeigt sich der deutliche Wille zur Investition in die Kundenorientierung: Die Unternehmen haben erkannt, dass im digitalen Zeitalter neue Anforderungen an die bestehende Kundenansprache gestellt werden.

Welche der folgenden Abläufe, Prozesse und angestrebten Effekte sind die Treiber Ihrer Digitalisierungsprojekte oder -initiativen?

Welche der folgenden Abläufe, Prozesse und angestrebten Effekte sind die Treiber Ihrer Digitalisierungsprojekte oder -initiativen?

Auffällig ist in dieser Abbildung, dass die Weiterentwicklung von Prozessen deutlich im Fokus steht: Nicht nur durch den Ausbau digitaler Prozesse, sondern auch durch Kosteneffizienzsteigerung in Prozessen und auch in der Geschwindigkeit sowie Terminplanungstreue der Prozesse.

Eine weitgreifende digitale Transformation durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist aktuell (noch) weniger ein angestrebtes Ziel bei der digitalen Transformation. So werden Modelle wie „pay-per-use“, neue Dienstleistungen wie „Predictive Maintenance“ oder auch die Aufwertung bisheriger Produkte hin zu „Smart Products“ nicht bei Top-Treibern genannt.

Das volle Potenzial im digitalen Zeitalter wird aber zukünftig in erster Linie nicht mit der Digitalisierung der bestehenden Prozesse und Angebote erreicht, sondern es müssen neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien geschaffen werden.

Neben dem erwarteten Nutzen der Digitalisierung sind die Kosten der Prozesse ein relevanter Faktor.

Wie bedeutend waren die folgenden Kostenfaktoren bei Ihren bisherigen Digitalisierungsprojekten oder -initiativen?

Wie bedeutend waren die folgenden Kostenfaktoren bei Ihren bisherigen Digitalisierungsprojekten oder -initiativen?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mehr als 40 Prozent der Unternehmen geben den Aufbau von neuen Kommunikationskanälen für die Kundenansprache als wichtigen Kostenfaktor an. Nur knapp dahinter liegt als drittwichtigster Faktor die Pflege dieser neuen Kommunikationskanäle. Die starke Ausprägung des Kostenfaktors für neue Kommunikationskanäle verdeutlicht die klare Kundenfokussierung der Digitalisierung. Viele Unternehmen haben erkannt, dass das digitale Zeitalter neue Anforderungen an die Kundenansprache stellt.

Kundenorientierung in der Telekommunikation – eine Customer Story

Was haben wir durch das Projekt verändert? Aufgabe war es, die Quote der Vertragsverlängerung zu erhöhen und damit entscheidend an einem positiven Kundendeckungsbeitrag mitzuwirken. Wir haben uns für den Einsatz der Werkzeuge des Customer Journey Managements entschieden. Außerdem kann die Customer Journey als Analysemethode Ansatzpunkte für mehr Prozesseffizienz beim Ausbau der digitalen Prozesse geben – sozusagen wie ein trojanisches Pferd der digitalen Transformation.

Wir haben zusammen mit dem Team des Kunden und auf Basis der bestehenden Segmentierungsansätze mehrere Personas identifiziert. Dabei war es uns wichtig, dass wir ausreichend große, unterschiedliche Segmente adressieren, um auch Effekte messen zu können. Danach haben wir uns die Entwicklung der Quote von Kundenabwanderungen im jeweiligen Segment angeschaut. Anschließend galt es, diesen negativen Verlauf in einen positiven umzuwandeln. Gestartet sind wir mit der Analyse: durch qualitative Marktforschung, Bewertung von Daten aus den internen Systemen und Zusammenbringen von Experten haben wir die Kundenerlebnisse je Persona angeschaut. Unser Fokus galt den Touchpoints, die aus Sicht der Persona einen möglichen Grund für die Abwanderung darstellten.

Als einen wichtigen Touchpoint, den aber das Unternehmen nicht in der eigenen Hand hatte, haben wir Communities bzw. Diskussionsforen rund um „Tarifoptimierung“ identifiziert. In diesen Communities werden Tipps ausgetauscht, wie lange es sich lohnt nach einer Kündigung auf ein besseres Angebot zu warten. Dort ist die Kampagnenlogik der Retention-Kampagnen entschlüsselt worden. Aber bei der zweiten Persona wurden hingegen Erlebnisse – speziell in der Customer Journey „Entstörung“ – identifiziert, die ein maßgeblicher Treiber für Kündigungsgründe waren. Für eine dritte Persona haben wir diese Analysen ebenfalls durchgeführt. Dort wollten wir allerdings nichts verändern, denn diese Gruppe dient als Kontrollgruppe. Sie sollte messen, ob unsere Maßnahmen die gewünschte Veränderung bewirken oder ob andere Einflussfaktoren relevant sind. Unter anderem wurde ein neuer Tarif eingeführt. Erfahrungsgemäß führt ein neuer Tarif ebenfalls zu verändertem Kundenverhalten

Digitale Dividende durch Automatisierung und Personalisierung

Im anschließenden Umsetzungsprojekt haben wir für die beiden relevanten Personas Veränderungen in der Customer Journey vorgenommen.

  • Persona 1: Individualisierung der Kampagnenlogik
  • Persona 2: Personalisierte Statusmeldung der Entstörung zur besseren Transparenz

Nach Einführung der Änderungen haben wir die Entwicklung der Churn Rate (Kündigerquote) in den beiden Segmenten gemessen und mit dem Kontrollsegment abgeglichen.
In dem Segment, bei dem wir die Kampagnenlogik individualisiert haben, ist die Churn Rate anfangs gestiegen. Die Kunden schienen noch der Ansicht zu sein, dass ein besseres Angebot zur Rückgewinnung folgen würde und warteten. Teilweise wurde jedoch kein Angebot unterbreitet. Der Touchpoint, auch wenn er nicht dem Unternehmen gehörte, veränderte sich durch diese Maßnahmen und die Kommentare in den Foren wurden uneindeutiger. Und als Konsequenz haben Kunden verstärkt Angebote bereits zu einem früheren Zeitpunkt angenommen. Die Entwicklung der Churn Rate zeigte einen kommerziellen Erfolg. Allerdings gepaart mit sinkenden NPS-Werten für diese Persona.

Die Einführung der personalisierten Statusmeldung zeigt in der kommerziellen Betrachtung ein eindeutigeres Bild. Hier wurde schnell deutlich, dass die Veränderung des Touchpoints von einem Pain Point zur einem positiven Differenzierungsmerkmal gelang. Der NPS stieg relativ bald an und die Churn Rate senkte sich kurze Zeit später.

Die erste Maßnahme folgte der klassischen Kampagnenplanung und der Einfluss der Digitalisierung zeigte sich verstärkt in der Möglichkeit, die Individualisierung auf sehr kleine Teilsegmente auszurichten.

Die zweite Maßnahme war eine Maßnahme für die digitale Transformation. Das Unternehmen wendet zwei der vier wesentlichen Fähigkeiten des digitalen Services erfolgreich an: Automatisierung und Personalisierung.

Und dadurch erzielt das Unternehmen eine Dividende durch einen höheren Deckungsbeitrag je Kunde in dem Segment! Denn die Betrachtung der Kontrollgruppe zeigte keine signifikante Veränderung in der Churn Rate und im NPS.

Bildquelle: Pixabay/GerdAltmann

Matias Musmacher

Matias Musmacher

...ist Vorstand bei der O’Donovan Consulting AG. Seit mehr als 18 Jahren steht die Lösung von Herausforderungen aus Vertrieb und Service in Verbindung mit innovativen technologischen Lösungen im Fokus seiner Tätigkeit. Aktuell unterstützt er seine Auftraggeber dabei, Strategien für eine kundenorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und im Unternehmen umsetzen. „Unternehmen können am Markt gewinnen, wenn Sie es schaffen, Services in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu individualisieren, dass Kunden bleiben – am besten aus Bequemlichkeit, gerne auch aus Begeisterung.''

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