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„Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss den Schritt in die Digitalisierung wagen.“ – dieses Motto hört man seit Jahren überall.  Volle Kraft… – wohin eigentlich genau? Nahezu jedes Unternehmen initiiert ein Digitalprojekt nach dem anderen, um die Customer Experience zu verbessern. Für Projekte werden dann Experten eingesetzt, damit alles möglichst fehlerfrei verläuft. Oder es wird ein Start-Up-Tochterunternehmen gegründet, um innovativer und schneller als die Konkurrenz zu sein. Welche Fallen bei Digitalisierungsprojekten bergen und was sind die Lösungen zur Vermeidung dieser Fallen?

Die Fokusfalle

Auch wenn die Annahme verbreitet ist, „digital“ ist kein Synonym für „besser“. Bevor das Projekt initiiert wird, gilt es Fragen aus Kundensicht zu beantworten, zum Beispiel: Welche Vorteile hat die digitale Lösung im Gegensatz zur jetzigen Situation? Wird der Prozess einfacher, effizienter und entstehen WOW-Momente, also wird die Customer Journey auch aus emotionaler Sicht positiver? Natürlich müssen auch Fragen aus der unternehmerischen Perspektive beantwortet werden: „Besteht vergrößertes Verkaufspotenzial, z.B. über Cross- / Upselling oder Wiederholungskäufe, durch das neue digitale Geschäftsmodell?“ Werden die meisten Fragen mit „Nein“ beantwortet, lohnt sich keine Projektinvestition. Dann ist der Fokus falsch gelegt – die Fokusfalle.

Die Perfektionsfalle

Läuft das Projekt, besteht große Gefahr, dass dem Hang zur Perfektion gefolgt wird. Und das ist die zweite Falle: die Perfektionsfalle. Dieser Perfektionismus führt dazu, dass an jedes (Kunden)Problem Spezialisten gesetzt werden. Bloß keine Fehler machen, lautet die Devise. Wie auch bei der Fokusfalle wird dann die Kundensicht vernachlässigt, weil das Ziel die technische Lösung ist. Die Innovation wird also von Experten rein im Inside-out-Ansatz entwickelt. In Zeiten, in denen der Wettbewerb immer härter wird und Märkte gesättigt sind, ist der Qualitätsfaktor Kundenzufriedenheit entscheidend. Je besser das Produkt oder die Dienstleistung beim Kunden ankommen, desto höher ist die Kundenzufriedenheit.

Das heißt für den strategischen Ansatz der Lösungsfindung: Auch die Outside-in-Perspektive sollte berücksichtigt werden. Dafür kann zum Beispiel die Customer Journey genutzt werden. Outside-In trifft nicht nur die Kundenbedürfnisse, sondern ist auch schneller in der Umsetzung. Eine schnellere Umsetzung beim Outside-In-Ansatz gewähren Methoden wie Design Thinking. Es vereint Geschwindigkeit und Agilität, weil Innovationen in mehreren Iterationsschleifen an und mit den Bedürfnissen der Kunden entwickelt werden. Vor allem amerikanische Unternehmen leben diesen Ansatz. Bestes Beispiel: Apple.

Die Hipsterfalle

Es fehlt den großen Unternehmen an Impulsen, die sie innovativer und schneller agieren lassen. Die Lösung: Ein neuer Spirit á la Startup muss her. Nur ist eine Kulturveränderung in einem Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern nur langsam umsetzbar. Dabei wollen Großunternehmen doch so gern wie Startups sein: schnell, kreativ, effizient. Sozusagen Hipster. Und genau das ist die dritte Falle: Die Hipsterfalle.

Aber was ist überhaupt ein Hipster? Hört man diesen Begriff, hat man sofort ein Bild vor Augen. Vielleicht ist es auch nicht sonderlich positiv besetzt. Der Duden definiert den gemeinen Hipster so: „zu einer [urbanen] Subkultur gehörender junger Mensch mit ausgefallener, nicht der aktuellen Mode entsprechender Kleidung und extravagantem, individualistischem Lebensstil.“

Dass Hipster und Großunternehmen sehr gegensätzlich sind, zeigt bereits die Definition: Zusammenschluss von Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit, bei der die jeweilige rechtliche Selbstständigkeit nicht aufgegeben wird.“  Dass Großunternehmen von „individuell“ und „extravagant“ weit entfernt sind, dem scheinen sich Geschäftsführer und Vorstände bewusst zu sein. Damit sie den Anschluss an den Wettbewerb nicht verlieren, gründen Unternehmen Innovation Labs in den verschiedensten Valleys auf der ganzen Welt. Agile Organisationseinheiten sollen innovative Produkte und Dienstleistungen umsetzen – natürlich nach Outside-In-Ansatz, denn hier ist der Kunde König. Was im Großkonzern wegen der Perfektionsfalle nicht umgesetzt werden kann, soll nun im Innovation Lab von Digital Natives entwickelt werden. Statt das komplette, perfekte Produkt am Markt zu testen, wird ein Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften genutzt, das „Minimal viable product“ (MVP). Dieses MVP wird am Markt erweitert und verbessert.

„Teamwork makes the dream work.“

Eine Produktinnovation aus dem Innovation Lab ist allerdings auch kein Garant für den Projekterfolg. Zum Erfolg des Projekts ist die Kollaboration des gesamten Unternehmens notwendig – Innovation Lab und klassisches Großunternehmen. Nur kann das Innovation Lab nicht langsamer, das Großunternehmen aber auch nicht schneller. Also stehen beide Einheiten still und das in einem agilen Silo entstandene Projekt tritt in die Hipsterfalle.

 

Die Lösungen zur Vermeidung der Hipsterfalle

Die Hipsterfalle lässt sich umgehen, wenn Großunternehmen und Innovation Lab anders agieren. Voraussetzung: Das Großunternehmen ist bereit, dem Innovation Lab bestimmte Freiheitsgrade zu gewähren und eine Menge auszuhalten. Natürlich ist das branchen- und unternehmensabhängig. Bestes Beispiel für eine gelungene Zusammenarbeit ist die Telekom mit seiner Zweitmarke Congstar. Mit Congstar wollte die Telekom ihr Portfolio diversifizieren, aber nach der Gründung 2004 musste die Telekom viele Jahre Kannibalisierungsvorwürfen trotzen.  Seit 2013 schreibt Congstar schwarze Zahlen und die Telekom bewies, dass sich ihr Eintritt in den neuen Markt gelohnt hat.

Neben der Freiheitsgrad-Toleranz-Lösung gibt es auch die Alternative der individuellen Massenproduktion: Mass Customization. Bislang galt es, den größten gemeinsamen Nenner aller Kundenwünsche zu finden und diesen anzubieten. Seit die Kunden jedoch verstärkt nach hochwertigen und nachhaltigen Produkten fragen, ist Qualität für Unternehmen kein USP mehr. Und das stellt sie vor neue Herausforderungen. Jetzt lautet die Devise: Finde einen Weg, den individuellen Kundengeschmack zu treffen und das Produkt trotzdem industriell zu fertigen. Um Mass Customization zu beherrschen, müssen Unternehmen folgende Fähigkeiten besitzen:

  1. Wünsche und Bedürfnisse der Kunden erkennen
  2. Produktionsketten flexibel und störungsfrei anpassen
  3. Die Kaufentscheidung für den Kunden einfach machen

Beispiele findet man bereits in zahlreichen Branchen. Das Vorzeige-Food-Start-Up ist MyMüsli. Es bietet erfolgreich individualisierte Müslimischungen an. MyMüsli besteht seit 12 Jahren und die Produkte gibt es mittlerweile nicht nur in Supermärkten, sondern auch in eigenen stationären Geschäften zu kaufen. Obwohl die Lebensmittelbranche die preissensibelste Branche ist, beweist MyMüsli, dass die Individualisierung von der Stange funktioniert.

Mass Customization ist auch in hochpreisigeren Branchen beliebt: Bei DELL haben Kunden die Möglichkeit, ihren eigenen Rechner zusammenzustellen. Dank Mass Customization verkaufen sie tausende Rechner am Tag. Selbst in der Automobilbranche funktioniert die Individualisierung im Massenmarkt: Fiat und MINI bieten Kunden die Möglichkeit, ihr Auto vom Spiegel bis hin zum Autodach zu individualisieren.

Zauberwort Mass Customization. Klingt ganz einfach – ist es aber nicht. Es bedarf großen Aufwand, die Kundenwünsche zu erkennen, um anschließend eine Konfiguration zu ermöglichen. Ein bewährtes Mittel ist Marktforschung – ein noch erfolgversprechenderes Mittel ist jedoch Co-Design. Anbieter und Abnehmer entwerfen gemeinsam ein Produkt. So machte es auch Fiat vor der Einführung des Fiat500: In einem virtuellen Labor konnten Kunden Optik und Ausstattung des Wagens wählen und sogar gegenseitig bewerten. Insgesamt erhielt Fiat über 160.000 Rückmeldungen, welche Konfigurationen die Kunden wünschen. So entstand die Konfigurationsseite für den Fiat500. Mass Custimization ist also ein ganzer Prozess, in dem sich dem Kunden genähert wird – und kein Knopfdruck.

Der Weg zur Umstellung der Produktion bei Mass Customization ist aufwendig. Gleiches gilt auch für den Customer Service. Die Kunden wünschen sich nicht nur Unterstützung bei der Auswahl, sondern auch im tatsächlichen Service. Sei es am Telefon oder im Livechat, der Mitarbeiter muss tausende verschiedene Varianten unterstützen können.  Damit ist Customer Service mit einem großen personellen und finanziellen Aufwand verbunden. Für Levis und Procter & Gamble waren die Hürden so groß, dass sie ihre Mass Customization Projekte einstellten.

Neben dem Customer Service müssen weitere interne Prozesse, wie Marketing oder der Einkauf umstrukturiert werden, denn Kosten sind nicht mehr leicht kalkulierbar, Lieferantenbeziehungen ändern sich. All diese Umstrukturierungen stoßen aufgrund der Komplexität auf Widerstand in Unternehmen. Mass Customization ist deshalb nicht nur individuell für den Kunden, sondern auch für Unternehmen. Copy and Paste gilt nicht – es müssen individuelle Konzepte erarbeitet werden.

Fazit

„Hip Hip Hooray!“ ist bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten noch nicht zu rufen. Innovative Lösungen für individuelle Kundenwünsche sind hip, allerdings auch notwendig. Dennoch müssen sie nichtzwangsläufig zur Hipsterfalle werden. Sind Großunternehmen nicht in der Lage, Digitalisierungsprojekte erfolgreich selbst umzusetzen und haben deshalb ein Innovation Lab gegründet, dann sollte das Großunternehmen ausreichend Freiheits-Toleranz-Grade gewähren. Andernfalls ist der lange und aufwendige Prozess der Mass Customization ein sinnvolles strategisches Konzept. Unabhängig von der Variante muss das ganze Unternehmen den Fokus auf die Customer Experience legen – nicht nur wenige Abteilungen.

Und wenn Sie nun die Bedeutung der Customer Experience erkannt haben, aber noch nicht wissen, wie Sie überhaupt die Bedürfnisse Ihrer Kunden erkennen können, dann laden wir Sie zu unseren Customer Journey Workshops ein.  

Quelle: different / Die Technologie ist bereit. Wir auch? – Shift/CX 2018. Kongress zur Customer Experience & dem digitalen Wandel in Marketing, Vertrieb & Service

Bildquellen: pixabay.com/free-photos, [2] pixabay.com/gdj, [3] pixabay.com/openclipart-vectors, [4] pixabay.com/geralt

Lisa-Marei Keding

Lisa-Marei Keding

... ist Beraterin bei der O’Donovan Consulting AG. Aus mehrjähriger Erfahrung verfügt sie über spezifisches Branchen Know-How im Handel, Finanzdienstleistung und Telekommunikation. Vor allem der Aufbau von Kennzahlen-Controllingsystemen, Optimierung von E-Commerce-Geschäftsmodellen sowie Verantwortung im Projektmanagement in bei der Umsetzung von Customer Experience Management legen den Grundstein für die Expertise in der kundenzentrierten Unternehmensführung.

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