Die O’Donovan Consulting AG wurde vom F.A.Z. Institut als TOP BERATER 2026 ausgezeichnet.
Die Auszeichnung würdigt Beratungsunternehmen, die durch ihre Expertise, ihre Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit ihrer Kunden überzeugen. Die Ergebnisse wurden vom F.A.Z. Institut gemeinsam mit QuantiQuest ermittelt und in der Sonderveröffentlichung „TOP BERATER 2026“ veröffentlicht.
Für uns ist diese Auszeichnung eine besondere Bestätigung unseres Beratungsansatzes. Seit vielen Jahren unterstützen wir Unternehmen dabei, Customer Experience, Vertrieb, Service und Digitalisierung erfolgreich miteinander zu verbinden. Unser Fokus liegt dabei nicht nur auf der Entwicklung von Strategien, sondern vor allem auf deren wirksamer Umsetzung.
Gerade in Zeiten von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und steigenden Kundenerwartungen benötigen Unternehmen Lösungen, die nachhaltig wirken und messbare Ergebnisse schaffen. Genau dabei begleiten wir unsere Kunden täglich.
Die Auszeichnung sehen wir deshalb nicht nur als Anerkennung unserer bisherigen Arbeit, sondern auch als Ansporn, unseren Anspruch an Qualität, Innovation und Kundennutzen konsequent weiterzuverfolgen.
Unser besonderer Dank gilt unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitenden. Ihr Vertrauen und die erfolgreiche Zusammenarbeit machen solche Erfolge erst möglich.
Quellen und weiterführende Informationen
Weitere Informationen zur Auszeichnung finden Sie auf der offiziellen Website des F.A.Z. Instituts: https://topberater.faz.net/
„Früher waren die Leute dankbar, wenn sie einen Job bekommen haben.“
Diesen Satz höre ich immer wieder. In Führungskräfte-Coachings. In Workshops. Auf LinkedIn. Und meistens folgt direkt die nächste Beobachtung:
„Heute wollen Bewerber Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, moderne Hardware und am besten noch eine Siebträgermaschine. Und wenn sie das nicht bekommen, sind sie wieder weg.“
Viele Führungskräfte erleben diese Entwicklung als irritierend. Manche sogar als Angriff auf das, was sie selbst in ihrer beruflichen Laufbahn erlebt haben. Schließlich haben viele von ihnen zu Beginn ihrer Karriere gelernt, sich anzupassen, Kompromisse zu machen und sich zunächst einmal unterzuordnen.
Doch genau hier lohnt sich ein genauerer Blick.
Denn die eigentliche Frage lautet nicht, warum sich junge Menschen heute nicht mehr unterordnen wollen. Die spannendere Frage ist: Warum erwarten wir das überhaupt noch?
Das Märchen vom Generationenkonflikt
Wenn über Arbeit gesprochen wird, dauert es meist nicht lange, bis Begriffe wie Generation Z, Millennials oder Boomer auftauchen. Schnell entsteht der Eindruck, ganze Generationen würden unterschiedlich ticken.
Die Forschung zeichnet allerdings ein deutlich differenzierteres Bild. Der Geburtsjahrgang erklärt nur einen kleinen Teil unseres Verhaltens. Viel wichtiger sind Faktoren wie Lebensphase, Bildung, soziales Umfeld oder wirtschaftliche Sicherheit. Ein 25-jähriger Akademiker aus einer Großstadt bringt oft andere Erwartungen mit als ein 25-jähriger Facharbeiter vom Land. Nicht wegen seines Geburtsjahres, sondern wegen seiner Lebensrealität.
Deshalb greift die Diskussion über Generationen häufig zu kurz. Sie liefert einfache Erklärungen für ein Thema, das deutlich komplexer ist.
Wenn Führungskräfte sagen, junge Menschen wollten sich nicht mehr unterordnen, dann sprechen sie meist nicht über Generationen. Sie sprechen über einen grundlegenden Wandel unseres Verständnisses von Arbeit.
Was hier eigentlich verhandelt wird
Hinter vielen Diskussionen über Homeoffice, Arbeitszeiten oder Ausstattung steckt eine tiefere Frage.
Wer bestimmt eigentlich die Regeln?
Lange Zeit war die Antwort klar. Unternehmen definierten die Bedingungen und Bewerber entschieden, ob sie diese akzeptieren. Das funktionierte in einer Arbeitswelt mit klaren Machtgefällen, geringerer Transparenz und deutlich weniger Alternativen.
Heute sieht die Situation anders aus.
Menschen vergleichen Arbeitgeber innerhalb weniger Minuten. Sie informieren sich über Unternehmenskultur, Führung und Arbeitsbedingungen. Gleichzeitig suchen viele Unternehmen händeringend nach qualifizierten Mitarbeitenden.
Die Folge: Das Machtverhältnis hat sich verändert.
Nicht vollständig. Aber spürbar.
Und genau deshalb funktioniert die alte Logik der Unterordnung immer schlechter.
Unterordnung war einmal funktional
Um die aktuelle Diskussion zu verstehen, lohnt sich ein Blick zurück.
Lange Zeit war unsere Gesellschaft stark hierarchisch organisiert. Autoritäten wurden selten hinterfragt. In Familien, Schulen und Unternehmen gab es klare Rollenbilder und klare Erwartungen.
Diese Strukturen hatten Vorteile. Sie schufen Orientierung und machten Entscheidungen einfach.
Gleichzeitig hatten sie einen Preis.
Sie verlangten Anpassung.
Heute hinterfragen wir viele dieser Rollenbilder. Und das ist aus meiner Sicht ein gesellschaftlicher Fortschritt. Wir akzeptieren nicht mehr automatisch Autorität, nur weil jemand älter ist, länger dabei ist oder eine bestimmte Position innehat.
Kompetenz zählt stärker als Status.
Das gilt in Familien ebenso wie in Organisationen. Und genau deshalb geraten alte Führungsmodelle zunehmend unter Druck.
Der entscheidende Perspektivwechsel
Viele Konflikte im Recruiting entstehen, weil beide Seiten noch mit unterschiedlichen Denkmodellen arbeiten.
Das alte Modell lautet:
Einer fordert. Der andere ordnet sich unter.
Das neue Modell lautet:
Beide Seiten benennen ihre Bedürfnisse und prüfen, ob sie zusammenpassen.
Dieser Unterschied wirkt klein, verändert aber alles.
Wenn ein Bewerber sagt: „Ich arbeite lieber mit einem MacBook“, dann ist das zunächst einmal keine Forderung. Es ist ein Bedürfnis.
Und wenn ein Unternehmen sagt: „Wir arbeiten ausschließlich mit Windows-Systemen“, dann ist das ebenfalls keine Machtdemonstration. Es ist eine Rahmenbedingung.
Die eigentliche Führungsaufgabe besteht nun darin, diese Bedürfnisse transparent zu machen und zu prüfen, ob eine Zusammenarbeit möglich ist.
Augenhöhe bedeutet nicht, dass jeder alles bekommt
Ein Missverständnis begegnet mir in diesem Zusammenhang immer wieder.
Wenn von Augenhöhe gesprochen wird, denken viele sofort an Beliebigkeit.
Doch genau das ist nicht gemeint.
Augenhöhe bedeutet nicht, dass jede Forderung erfüllt wird. Sie bedeutet lediglich, dass Bedürfnisse ausgesprochen werden dürfen.
Ein Unternehmen kann durchaus sagen:
Wir brauchen vier Tage Präsenz im Büro.
Oder:
Wir arbeiten ausschließlich mit bestimmten Systemen.
Das ist völlig legitim.
Genauso legitim ist es aber auch, wenn ein Bewerber sagt:
Das passt für mich nicht.
Dann entsteht kein Drama. Keine Unterordnung. Kein Machtkampf.
Sondern Klarheit.
Und genau diese Klarheit ist oft deutlich wertvoller als ein mühsam ausgehandelter Kompromiss, der später beide Seiten unzufrieden macht.
Warum moderne Führung immer mehr zur Klärungsarbeit wird
Ein Gedanke aus der Podcastfolge hat mich besonders beschäftigt.
Viele Führungskräfte verstehen ihre Rolle noch immer als Durchsetzung von Regeln. Moderne Führung funktioniert jedoch zunehmend anders.
Sie besteht weniger darin, festzulegen, was gilt.
Und stärker darin, sichtbar zu machen, was Menschen brauchen.
Was braucht das Unternehmen?
Was braucht das Team?
Was braucht die einzelne Person?
Und vor allem:
Wo passen diese Bedürfnisse zusammen – und wo eben nicht?
Diese Fähigkeit zur Klärung wird in den kommenden Jahren vermutlich wichtiger werden als jede klassische Autoritätslogik.
Denn Wissen lässt sich nicht mehr befehlen. Engagement ebenfalls nicht.
Beides entsteht dort, wo Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wo sie das Gefühl haben, ernst genommen zu werden.
Fazit: Das Problem ist nicht die Generation
Wenn wir ehrlich sind, geht es in der Debatte über Homeoffice, MacBooks oder flexible Arbeitszeiten selten um diese Dinge selbst.
Es geht um unser Verständnis von Zusammenarbeit.
Die Vorstellung, dass sich Bewerber oder Mitarbeitende grundsätzlich unterordnen müssen, stammt aus einer anderen Arbeitswelt. Eine Welt, die heute so nicht mehr existiert.
An ihre Stelle tritt etwas Anspruchsvolleres.
Aushandlung.
Transparenz.
Augenhöhe.
Das kostet mehr Energie als einfache Hierarchien. Es verlangt mehr Kommunikationsfähigkeit und mehr Klarheit.
Aber es führt am Ende auch zu besseren Entscheidungen.
Und zu Arbeitsbeziehungen, die nicht auf Gehorsam beruhen, sondern auf gegenseitigem Verständnis.
Wenn du tiefer in die Frage eintauchen möchtest, warum klassische Unterordnungslogiken heute immer häufiger scheitern und was moderne Führung stattdessen braucht, dann hör dir die komplette Episode von Veränderungsstabil an.
Manche Veranstaltungen sind weit mehr als ein offizieller Anlass. Sie bringen Menschen zusammen, schaffen echte Begegnungen und sorgen für Gespräche, die noch lange nachwirken. Genau so ein Abend war unser Buch-Release-Event zu „Der Customer Code“ am 26. Mai im Frankfurter ORFEOS.
In einer besonderen Atmosphäre haben wir gemeinsam mit Kunden, Partnern, Wegbegleitern und Freunden der O’Donovan Consulting AG die Veröffentlichung des neuen Buches von Matias Musmacher und Holger Heinze gefeiert. Das historische Kino bot dafür den perfekten Rahmen: persönlich, inspirierend und voller Charakter.
Vor allem aber waren es die Menschen, die diesen Nachmittag und Abend so besonders gemacht haben. Die spannenden Gespräche, das große Interesse am Thema Kundenzentrierung und die vielen persönlichen Begegnungen haben gezeigt, wie wichtig der Austausch über die Zukunft erfolgreicher Kundenbeziehungen ist.
Dafür möchten wir Danke sagen.
Danke an alle Gäste, die ihre Zeit mit uns verbracht und diesen besonderen Moment gemeinsam mit uns gefeiert haben. Danke an unsere Moderatorin Jule Jankowski, die viele aus ihrem Podcast Good Work kennen. Mit ihrer klugen, nahbaren Art hat sie die Gespräche auf der Bühne bereichert und wichtige Impulse gesetzt.
Ein großes Dankeschön gilt auch allen Kolleginnen und Kollegen, die dieses Event mit viel Engagement möglich gemacht haben. Hinter jeder gelungenen Veranstaltung steckt Teamarbeit.
Mit „Der Customer Code“ teilen Matias Musmacher und Holger Heinze ihre Erfahrungen und Perspektiven darauf, wie Unternehmen Kundenerlebnisse schaffen, die in Erinnerung bleiben. Das Buch liefert praxisnahe Impulse für alle, die Kundenzentrierung nicht nur als Schlagwort verstehen, sondern als echten Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wachstum.
Für uns war das Release-Event deshalb nicht nur die Feier einer Buchveröffentlichung. Es war ein Abend voller Inspiration, Austausch und neuer Ideen. Und ein weiterer Beweis dafür, wie viel entsteht, wenn Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven zusammenkommen und eine gemeinsame Leidenschaft teilen: die Begeisterung für Kunden.
Wir freuen uns, diesen Weg gemeinsam weiterzugehen. Vielen Dank an alle, die dabei waren.
Sie möchten „Der Customer Code“ selbst lesen?
Dann erfahren Sie hier mehr über das Buch und können direkt Ihr Exemplar bestellen:
„War das jetzt eigentlich eine Holschuld oder eine Bringschuld?“
Und sie klingt erstmal ziemlich sachlich.
Fast schon professionell.
Aber wenn man genauer hinschaut, steckt etwas ganz anderes dahinter.
Denn in den meisten Fällen geht es gar nicht darum, wie Zusammenarbeit besser funktioniert. Es geht darum, wer schuld ist, dass es nicht funktioniert hat.
Die eigentliche Frage hinter der Frage
Die Frage nach Holschuld oder Bringschuld hat eine versteckte Funktion.
Sie hilft uns, uns selbst zu entlasten.
Typische Beispiele kennst du wahrscheinlich:
„Das hätte mir jemand sagen müssen“
„Das hätten die sich holen müssen“
„Woher soll ich das wissen?“
Alle diese Aussagen haben eins gemeinsam: Sie ändern nichts.
Sie lösen kein Problem. Sie bringen kein Ergebnis näher.
Sie verschieben nur Verantwortung.
Und genau deshalb ist diese Frage so attraktiv. Weil sie emotional entlastet.
Warum diese Diskussion so gefährlich ist
Das Problem ist nicht, dass die Frage falsch ist.
Das Problem ist, was sie mit deinem Fokus macht.
Sobald du darüber nachdenkst, ob etwas Holschuld oder Bringschuld ist, verschiebt sich deine Aufmerksamkeit:
weg vom Ergebnis
hin zur Abgrenzung
hin zur Rechtfertigung
Du bist nicht mehr im „Wie lösen wir das?“ Du bist im „Wer war’s?“
Und das ist ein komplett anderer Modus.
Ein Modus, der Zusammenarbeit eher verschlechtert als verbessert.
Ergebnisorientierung kennt keine Holschuld
Wenn man das Thema einmal konsequent zu Ende denkt, wird es ziemlich klar.
Ergebnisorientierte Menschen stellen sich eine andere Frage:
Was ist nötig, damit wir unser Ziel erreichen?
Und nicht:
Wer hätte hier eigentlich was tun müssen?
Das klingt banal, ist aber ein massiver Unterschied.
Denn in dem Moment, in dem du dich am Ergebnis orientierst, wird vieles plötzlich egal:
Ob es „dein Job“ ist
Ob es formal deine Aufgabe war
Ob jemand anderes zuständig gewesen wäre
Wenn du siehst, was zu tun ist, dann tust du es.
Nicht, weil du musst. Sondern weil du das Ergebnis erreichen willst.
Ein einfaches Beispiel
Stell dir vor, du läufst durch ein Hotel.
Auf dem Boden liegt eine Serviette.
Jetzt hast du zwei Möglichkeiten:
Du denkst: „Nicht mein Job“
Du hebst sie auf
Beide Reaktionen sind nachvollziehbar.
Aber nur eine bringt das System näher an das gewünschte Ergebnis: ein sauberes Hotel.
Und genau darum geht es.
Kommunikation ist immer gemeinsame Verantwortung
Ein besonders spannender Punkt aus der Folge ist das Thema Kommunikation.
Denn hier zeigt sich das Problem von Holschuld und Bringschuld besonders deutlich.
Wir denken oft in diesen Kategorien:
Sender verantwortlich
Empfänger verantwortlich
Aber in Wirklichkeit funktioniert Kommunikation nur gemeinsam.
Ein einfaches Beispiel:
Du sagst: „Bring Wurst mit.“
Die andere Person bringt irgendwas mit.
Du wolltest aber etwas ganz Bestimmtes.
Was ist jetzt passiert?
Formal könnte man sagen:
Du hättest genauer sein müssen → Bringschuld
Die andere Person hätte nachfragen müssen → Holschuld
Beides stimmt.
Und gleichzeitig hilft dir beides nicht weiter.
Denn das Ergebnis ist falsch.
Niklas Luhmann hat das einmal sehr klar formuliert: Kommunikation ist nicht das Senden von Informationen, sondern das Verstandenwerden.
Das bedeutet:
Solange das gewünschte Ergebnis nicht erreicht ist, war die Kommunikation nicht erfolgreich.
Egal, wer „schuld“ ist.
Warum wir trotzdem in diese Falle tappen
Die Antwort ist ziemlich menschlich.
Wenn etwas schiefgeht, entsteht Druck.
Und dieser Druck löst Reflexe aus:
Selbstschutz
Rechtfertigung
Entlastung
Es ist völlig normal, sich aus der Schusslinie bringen zu wollen.
Das Problem ist nur:
Der Preis dafür ist hoch.
Denn in dem Moment, in dem du dich entlastest, gibst du auch etwas ab:
Deine Gestaltungsfähigkeit.
Du entscheidest dich unbewusst dafür, nichts zu tun.
Und darauf zu warten, dass jemand anderes es richtet.
Der eigentliche Hebel: Verantwortung neu denken
Ein Perspektivwechsel hilft hier enorm.
Verantwortung bedeutet nicht:
„Wer ist schuld?“
Verantwortung bedeutet:
„Wer kann eine gute Antwort geben?“
Das ist ein großer Unterschied.
Denn plötzlich geht es nicht mehr um Zuständigkeit. Sondern um Wirksamkeit.
Und damit verschiebt sich dein Fokus automatisch:
von Positionierung
hin zu Gestaltung
Was das konkret im Alltag verändert
Wenn du das einmal ernst nimmst, verändert sich dein Verhalten ziemlich schnell.
Du hörst auf zu warten. Du hörst auf zu diskutieren.
Und fängst an zu handeln.
Das kann bedeuten:
du erklärst Dinge zweimal
du fragst nach, wenn etwas unklar ist
du gehst aktiv auf andere zu
du stellst sicher, dass Informationen wirklich verstanden wurden
Nicht, weil du musst.
Sondern weil du ein Ergebnis erreichen willst.
Fazit: Die falsche Frage zur falschen Zeit
Die Frage nach Holschuld oder Bringschuld ist nicht per se falsch.
Aber sie ist oft zur falschen Zeit gestellt.
Denn sie richtet den Blick nach hinten. Auf Schuld. Auf Rechtfertigung.
Was du stattdessen brauchst, ist ein Blick nach vorne:
Was brauchen wir jetzt, damit es funktioniert?
Wenn du diesen Fokus hältst, erledigt sich die Schuldfrage oft von selbst.
Wenn du tiefer in das Thema Verantwortung, Kommunikation und Ergebnisorientierung in Teams einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil an.
Dieser Satz fällt in vielen Unternehmen regelmäßig. Und meistens folgt darauf ein Prozess, der viel Energie bindet. Es wird analysiert, diskutiert, formuliert und am Ende entsteht ein Dokument, das inhaltlich sauber ist, gut durchdacht und oft auch umfangreich.
Und trotzdem passiert danach häufig erstaunlich wenig.
Die Strategie wird verteilt, vielleicht sogar präsentiert. Aber sie entfaltet keine echte Wirkung. Mitarbeitende nicken, gehen zurück in ihren Alltag und machen weiter wie bisher. Nicht aus Widerstand. Sondern oft schlicht, weil sie nicht wirklich verstanden haben, was diese Strategie für sie bedeutet.
Genau an diesem Punkt wird das Gespräch mit Anne M. Schüller interessant. Denn sie macht einen Unterschied auf, der in vielen Organisationen übersehen wird. Unternehmen haben kein Strategieproblem. Sie haben ein Narrativproblem.
Ein Narrativ ist mehr als eine Geschichte. Es ist der Rahmen, in dem Geschichten überhaupt Sinn ergeben. Es ist die Bedeutungsebene, die Orientierung schafft. Während Zahlen und Fakten verarbeitet werden müssen, wirken Geschichten unmittelbarer. Sie helfen uns, Zusammenhänge zu verstehen und uns innerlich zu positionieren.
Das erklärt auch, warum viele Strategien ins Leere laufen. Sie beschreiben, was passieren soll, aber sie beantworten nicht die Frage, warum es sich lohnt, Teil davon zu sein. Und genau diese Lücke füllen Menschen automatisch selbst.
Sie tun das allerdings nicht auf Basis der offiziellen Kommunikation, sondern auf Basis dessen, was sie täglich erleben.
Damit sind wir bei einem zentralen Gedanken aus dem Gespräch: der Unterscheidung zwischen Vorderbühne und Hinterbühne.
Auf der Vorderbühne findet das statt, was offiziell kommuniziert wird. Strategien, Leitbilder, Präsentationen. Alles wirkt konsistent, oft auch positiv formuliert und durchdacht.
Auf der Hinterbühne entsteht ein anderes Bild.
Dort wird gesprochen, kommentiert, eingeordnet. In Gesprächen unter Kolleginnen und Kollegen, in Meetings ohne Agenda, in kurzen Momenten zwischendurch. Und genau dort entstehen die Narrative, die tatsächlich wirken.
Wenn Vorder- und Hinterbühne auseinanderlaufen, verliert die offizielle Geschichte ihre Glaubwürdigkeit. Menschen orientieren sich dann an dem, was sie untereinander erzählen, nicht an dem, was ihnen gesagt wird.
Diese Dynamik wird besonders sichtbar, wenn es um Veränderung geht. Viele Organisationen investieren viel Aufwand in Change-Prozesse. Sie strukturieren Abläufe neu, definieren Ziele, implementieren Tools. Was dabei oft unterschätzt wird, ist die Wirkung der bestehenden Narrative.
Denn wenn sich in der Organisation bereits Geschichten etabliert haben wie „Das wird eh wieder nichts“ oder „Die da oben entscheiden ohne uns“, dann wirken diese Geschichten stärker als jede Präsentation.
Sie sind nicht logisch aufgebaut. Aber sie sind erlebt worden. Und genau deshalb sind sie so stabil.
Das führt zu einem wichtigen Punkt. Veränderung scheitert selten an mangelnder Logik. Sie scheitert daran, dass die vorhandenen Geschichten nicht berücksichtigt werden.
An dieser Stelle wird auch die Unterscheidung zwischen Change und Transformation relevant. Change beschreibt die Weiterentwicklung des Bestehenden. Prozesse werden angepasst, Strukturen optimiert, Dinge werden schrittweise verbessert.
Transformation geht weiter. Sie beschreibt eine grundlegende Veränderung. Etwas wird nicht angepasst, sondern neu gedacht. Der Vergleich mit der Raupe, die zum Schmetterling wird, passt hier gut, weil er deutlich macht, dass es nicht um eine Verbesserung, sondern um eine Umwandlung geht.
Das Problem ist, dass viele Organisationen von Transformation sprechen, tatsächlich aber nur Change betreiben. Und gleichzeitig versuchen sie, Menschen für etwas zu gewinnen, das sie selbst nicht klar beschreiben können.
Genau hier kommt die Rolle von Narrativen ins Spiel.
Denn bevor Menschen sich auf etwas Neues einlassen, müssen sie sich dieses Neue vorstellen können. Und diese Vorstellung entsteht nicht durch Tabellen oder Kennzahlen. Sie entsteht durch Bilder im Kopf. Durch Geschichten, die greifbar machen, wie Zukunft aussehen kann.
Ein besonders spannender Gedanke aus dem Gespräch ist, dass wir einen Großteil unserer Zeit gedanklich in der Zukunft verbringen. Wir überlegen, was passieren könnte, was passieren wird oder was wir befürchten. Diese gedanklichen Bilder beeinflussen direkt unser Verhalten.
Wenn diese Bilder überwiegend negativ sind, entsteht eine defensive Haltung. Wenn sie konstruktiv sind, entsteht Bewegung.
Und genau hier liegt ein Hebel, der in vielen Organisationen unterschätzt wird.
Denn Narrative sind nicht neutral. Sie wirken. Sie beeinflussen, wie Menschen Entscheidungen treffen, wie sie Risiken einschätzen und wie sie mit Veränderung umgehen.
Wenn ein Unternehmen es schafft, ein klares, sinnvolles und nachvollziehbares Zukunftsbild zu entwickeln, verändert sich etwas Grundlegendes. Menschen beginnen, sich damit zu verbinden. Nicht, weil sie müssen. Sondern weil sie verstehen, warum es sinnvoll ist.
Für Führung bedeutet das eine Verschiebung. Es reicht nicht mehr, Ziele zu formulieren und deren Umsetzung zu steuern. Führung heißt auch, Bedeutung zu vermitteln. Zusammenhänge herzustellen. Geschichten zu erzählen, die Orientierung geben.
Und das beginnt nicht mit dem Senden von Botschaften. Es beginnt mit dem Zuhören.
Die entscheidende Frage ist nicht, welche Geschichte erzählt werden soll. Die entscheidende Frage ist, welche Geschichten bereits existieren. Welche Narrative sich auf der Hinterbühne etabliert haben.
Erst wenn diese sichtbar werden, entsteht die Möglichkeit, daran zu arbeiten.
Am Ende läuft vieles auf einen einfachen, aber anspruchsvollen Gedanken hinaus. Zukunft entsteht nicht nur durch Planung. Sie entsteht durch das, was Menschen über diese Zukunft glauben.
Und dieser Glaube wird maßgeblich durch Geschichten geprägt.
Oder anders gesagt:
Strategien geben eine Richtung vor. Narrative entscheiden, ob jemand dieser Richtung folgt.
Wenn du tiefer in das Thema Narrative, Unternehmenskultur und wirksame Veränderung einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil mit Anne M. Schüller an.
Im Coaching. In Unternehmen. Auf LinkedIn. Im Supermarkt auf der Weinflasche.
Und meistens klingt es ziemlich eindeutig: Wenn du gestresst bist, brauchst du mehr Achtsamkeit. Wenn du überfordert bist, brauchst du mehr Resilienz. Wenn du nicht klarkommst, musst du an dir arbeiten.
Das Problem ist nur: Genau an dieser Stelle lohnt es sich, einmal stehen zu bleiben.
Denn was passiert eigentlich, wenn wir anfangen, jede Form von Belastung als individuelles Problem zu betrachten?
Genau darüber habe ich in dieser Folge von Veränderungsstabil mit Katrin Fischer gesprochen. Sie ist Autorin, Podcasterin und beschäftigt sich intensiv mit der Frage, warum Achtsamkeit längst mehr ist als nur eine Praxis – nämlich eine Ideologie.
Wenn das System das Problem ist – und du die Lösung sein sollst
Ein Gedanke aus dem Gespräch bleibt besonders hängen.
Viele Menschen erleben Situationen, die sie belasten:
Ein chaotisches Arbeitsumfeld. Schlechte Führung. Unklare Prozesse. Überforderung im Alltag.
Und was passiert dann?
Nicht das System wird hinterfragt. Sondern die Person.
„Mach doch ein Resilienztraining.“ „Du musst besser mit Stress umgehen.“ „Versuch es mal mit Achtsamkeit.“
Auf den ersten Blick klingt das sinnvoll. Auf den zweiten Blick verschiebt sich damit aber etwas Entscheidendes.
Die Verantwortung wandert.
Weg vom System. Hin zum Individuum.
Katrin beschreibt das sehr klar: Achtsamkeit wird oft genutzt, um kollektive Probleme zu individualisieren.
Die stille Logik dahinter
Wenn man das einmal durchdenkt, wird es ziemlich spannend.
Denn die implizite Botschaft lautet:
Du leidest? Dann stimmt etwas mit dir nicht
Du bist erschöpft? Dann bist du nicht resilient genug
Du bist wütend? Dann hast du dich nicht im Griff
Und genau hier beginnt das eigentliche Problem.
Denn Emotionen verschwinden nicht, nur weil wir sie wegmeditieren wollen. Sie sind oft Hinweise darauf, dass etwas nicht stimmt.
Oder einfacher gesagt:
Vielleicht ist deine Reaktion völlig gesund – und das System ist es nicht.
Warum Wut wichtiger ist, als wir denken
Ein besonders spannender Punkt im Gespräch ist die Rolle von Emotionen.
Vor allem von Wut.
Denn Wut hat in Organisationen keinen guten Ruf. Sie gilt als unprofessionell. Als unangemessen. Als etwas, das man „im Griff haben“ sollte.
Dabei erfüllt sie eine wichtige Funktion.
Wut zeigt, dass Grenzen überschritten werden. Wut liefert Energie für Veränderung. Wut ist oft der Startpunkt für Verbesserung.
Wenn wir Menschen beibringen, ihre Wut wegzuatmen, passiert etwas Entscheidendes:
Wir nehmen ihnen den Impuls, Dinge zu verändern.
Katrin bringt es auf den Punkt: Wenn Emotionen nur noch reguliert werden sollen, fehlt irgendwann die Energie für echte Veränderung.
Achtsamkeit funktioniert – aber nicht überall
An dieser Stelle wird es wichtig, sauber zu unterscheiden.
Achtsamkeit an sich ist nicht das Problem.
Im Gegenteil. Sie kann im Privaten durchaus hilfreich sein.
Zum Beispiel:
um Abstand zu gewinnen
um Gedanken zu sortieren
um mit Stress besser umzugehen
Das Problem entsteht erst, wenn sie überall eingesetzt wird.
Also auch dort, wo eigentlich strukturelle Lösungen notwendig wären.
Ein Beispiel aus dem Gespräch macht das sehr deutlich:
Wenn ein System dich dauerhaft überfordert und du deshalb schlecht schläfst, hilft dir kein Achtsamkeitstraining. Was dir hilft, ist ein besseres System.
Warum wir nur noch nach innen schauen
Ein zentraler Gedanke aus der Folge ist das sogenannte „Selbst-Welt-Verhältnis“.
Die Beobachtung dahinter:
Wir schauen immer stärker nach innen. Und immer weniger nach außen.
Das bedeutet:
Wir glauben, dass wir uns selbst verändern müssen, um Probleme zu lösen. Aber wir glauben immer weniger daran, dass die Welt veränderbar ist.
Das hat Konsequenzen.
Denn wenn jede Herausforderung zu einer inneren Aufgabe wird, verschwindet die Idee, dass Systeme gestaltet werden können.
Oder anders gesagt:
Wenn alles ein Mindset-Problem ist, gibt es keine strukturellen Probleme mehr.
Ein Beispiel, das jeder kennt
Stell dir vor, dein Zug hat Verspätung.
Was passiert heute oft?
Du bekommst Tipps wie:
Reg dich nicht auf
Nutz die Zeit sinnvoll
Bleib gelassen
Hör einen Podcast
Das klingt erstmal pragmatisch.
Aber es blendet eine wichtige Frage aus:
Warum ist der Zug überhaupt zu spät?
Denn das ist kein Naturgesetz. Das ist eine Folge von Entscheidungen, Strukturen und Prioritäten.
Und genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen zwei Perspektiven:
Die eine sagt: Verändere deine Reaktion
Die andere sagt: Verändere die Bedingungen
Beides hat seinen Platz. Aber aktuell dominiert fast ausschließlich die erste Perspektive.
Warum das für Organisationen gefährlich ist
Für Unternehmen hat diese Denkweise konkrete Folgen.
Denn wenn Probleme systematisch individualisiert werden, passiert Folgendes:
Feedback wird seltener
Kritik wird vermieden
Missstände bleiben bestehen
Und langfristig entsteht ein gefährlicher Effekt:
Menschen passen sich an – statt Dinge zu verbessern.
Das fühlt sich kurzfristig stabil an. Ist aber langfristig genau das Gegenteil.
Denn Organisationen verlieren damit ihre Fähigkeit zur Selbstkorrektur.
Was stattdessen hilft
Die Lösung ist nicht, Achtsamkeit abzuschaffen.
Die Lösung ist, sie richtig einzuordnen.
Das bedeutet vor allem, wieder beides zuzulassen:
Arbeit am Selbst
und Arbeit am System
Und vor allem:
Wieder unterscheiden zu lernen.
Zum Beispiel:
Ist das ein persönliches Thema – oder ein strukturelles?
Muss ich mich anpassen – oder muss sich etwas ändern?
Hilft mir ein Coaching – oder braucht es eine Entscheidung im System?
Allein diese Fragen verändern schon den Blick.
Fazit: Nicht alles ist dein Thema
Achtsamkeit kann helfen. Aber sie ist nicht die Antwort auf alles.
Wenn wir anfangen, jede Form von Belastung zu individualisieren, verlieren wir etwas Entscheidendes:
Die Fähigkeit, Systeme zu hinterfragen und zu verändern.
Und genau das ist im Kern die Einladung dieser Folge:
Nicht alles sofort bei dir zu suchen. Sondern auch mal zu fragen, ob die Welt vielleicht mit gemeint ist.
Wenn du tiefer in die Diskussion rund um Achtsamkeit, Resilienz und strukturelle Probleme in Organisationen einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil mit Katrin Fischer an.
Wenn du mit deinem Team oder deiner Organisation daran arbeiten möchtest, echte Ursachen von Stress zu verstehen und nachhaltige Veränderungen anzustoßen, lass uns sprechen.
Lieferketten reißen, Bereiche arbeiten gegeneinander, die Strategie hängt irgendwo im Intranet und niemand lebt sie. Und was passiert dann? Es werden neue Organigramme gezeichnet, Workshops aufgesetzt, Werte formuliert und irgendwo noch ein Poster aufgehängt.
Alles sichtbar. Alles gut gemeint. Und trotzdem bleibt das Gefühl, dass sich eigentlich nichts verändert.
Genau an dieser Stelle wird es spannend. Denn das Problem liegt oft nicht in den Maßnahmen selbst, sondern darin, wo sie ansetzen. Viele Organisationen arbeiten am Sichtbaren und wundern sich, warum sich darunter nichts bewegt. Oder anders gesagt: Sie reparieren das Cockpit und ignorieren das Betriebssystem.
Kultur ist kein Bauchgefühl
Wenn über Organisationskultur gesprochen wird, kippt das Thema schnell in zwei Extreme. Entweder wird es weich und diffus, fast schon esoterisch. Oder es wird komplett ausgeblendet, weil es nicht greifbar erscheint.
Edgar Schein hat genau hier angesetzt und Kultur greifbar gemacht. Seine Definition ist klar und gleichzeitig unbequem: Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das eine Gruppe entwickelt hat, um Probleme zu lösen.
Das klingt erstmal abstrakt, ist aber im Kern sehr konkret. Kultur entsteht nicht durch Werteposter oder Leitbilder. Kultur entsteht durch Erfahrung. Menschen probieren etwas aus, es funktioniert, und daraus wird eine Annahme darüber, wie die Welt hier funktioniert. Und genau diese Annahme wird dann weitergegeben.
Deshalb ist Kultur auch so stabil. Sie ist nicht Meinung, sondern gelerntes Überlebenswissen.
Warum viele Veränderungen ins Leere laufen
Ein Grund, warum Veränderungsprojekte so häufig scheitern, liegt in einem einfachen Denkfehler. Wir sehen Verhalten und halten es für die Ursache. Also versuchen wir, Verhalten direkt zu verändern.
Doch Verhalten ist meist nur die Oberfläche.
Schein beschreibt drei Ebenen, die helfen, das besser zu verstehen:
Artefakte: das Sichtbare, also Meetings, Prozesse, Sprache
Bekundete Werte: das, was Organisationen über sich selbst sagen
Grundannahmen: das, was wirklich geglaubt wird und Verhalten steuert
Der entscheidende Punkt ist: Die meisten Initiativen greifen nur oben an. Sie verändern Meetings, führen neue Methoden ein oder formulieren neue Werte. Aber die eigentliche Steuerung liegt darunter.
Ein Beispiel aus der Praxis
Ein Klassiker, den viele kennen:
Eine Organisation stellt fest, dass sie zu langsam ist. Also entscheidet man sich, agiler zu werden. Scrum wird eingeführt, Stand-ups kommen dazu, neue Rollen werden definiert.
Und trotzdem bleibt alles zäh.
Warum? Weil die eigentliche Annahme unverändert bleibt. Vielleicht lautet sie: Fehler sind gefährlich. Oder: Wer ein Risiko eingeht, verliert.
Solange diese Annahme nicht hinterfragt wird, wird sich auch das Verhalten nicht ändern. Dann finden die alten Muster einfach in neuen Formaten statt.
Warum Kultur so schwer zu verändern ist
Sobald du an Grundannahmen gehst, gehst du an Sicherheit. Diese Annahmen haben irgendwann funktioniert. Sie haben Orientierung gegeben. Sie haben geholfen, Probleme zu lösen.
Deshalb werden sie verteidigt.
Nicht aus Trotz. Sondern weil sie sinnvoll erscheinen.
Und genau das ist der Punkt, an dem viele Transformationen scheitern. Sie behandeln Kultur wie eine Entscheidung. Dabei ist sie das Ergebnis von Lernen.
Führung ist immer Kulturarbeit
Ein Satz aus der Folge bringt es sehr gut auf den Punkt: Führung und Kultur sind zwei Seiten derselben Medaille.
Führung prägt Kultur durch das, was sie tut. Nicht durch das, was sie sagt. Es geht um Dinge wie:
worauf regelmäßig fokussiert wird
was gemessen wird
was belohnt oder toleriert wird
welche Verhaltensweisen Konsequenzen haben
Gleichzeitig wirkt Kultur zurück. Sie bestimmt, welche Art von Führung überhaupt akzeptiert wird. Wenn du Kultur nicht verstehst, führt irgendwann die Kultur dich.
Wann Kultur zum echten Problem wird
Kultur wird nicht per se zum Problem. Sie wird dann zum Problem, wenn sie nicht mehr zur Realität passt.
Typische Situationen sind:
wenn alte Erfolgslogiken nicht mehr funktionieren
wenn Organisationen wachsen und sich Subkulturen entwickeln
wenn unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen, zum Beispiel bei Mergers
In diesen Momenten zeigt sich, ob eine Organisation lernfähig ist oder an ihren eigenen Mustern festhält.
Warum Werteposter nicht reichen
Viele Kulturinitiativen folgen einer ähnlichen Logik. Es werden Werte definiert, kommuniziert und dann ausgerollt. Das Problem ist nur: Kultur funktioniert nicht wie ein Projekt.
Du kannst Kultur nicht einfach „einführen“.
Kultur ist ein sozialer Lernprozess. Und der braucht etwas anderes:
echte Auseinandersetzung statt Kommunikation
gemeinsame Reflexion statt Top-down-Ansagen
Zeit statt schneller Rollouts
Wer versucht, Kultur zu beschleunigen, produziert oft nur Symbolik.
Was stattdessen hilft
Wenn man Schein ernst nimmt, beginnt Veränderung nicht mit Lösungen, sondern mit Fragen.
Zum Beispiel:
Welches konkrete Problem wollen wir eigentlich lösen?
Welche Verhaltensmuster sehen wir immer wieder?
Welche Annahmen könnten dahinter liegen?
Der nächste Schritt ist, diese Fragen nicht alleine zu beantworten, sondern im System. In gemischten Gruppen, dort wo Kultur entsteht und geteilt wird.
Das ist langsamer. Aber es ist der einzige Weg, der wirklich an die Substanz geht.
Fazit: Der Maschinenraum entscheidet
Wenn du Organisationen verändern willst, reicht es nicht, an Prozessen zu arbeiten.
Du musst verstehen, was darunter passiert. Wie Menschen wahrnehmen, was sie für wahr halten und warum sie so handeln, wie sie handeln.
Kultur ist kein weiches Thema.
Kultur ist der Maschinenraum deiner Organisation.
Und genau dort entscheidet sich, ob Veränderung funktioniert oder nicht.
Wenn du tiefer in das Thema Organisationskultur, Veränderung und die Denkweise von Edgar Schein einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil an.
Warum Veränderungen scheitern – und was Transferstärke damit zu tun hat
„Wir haben doch alles gemacht. Training, Workshops, Kommunikation. Und trotzdem passiert nichts.“
Diesen Satz höre ich regelmäßig. Und ehrlicherweise ist er absolut nachvollziehbar.
Denn viele Organisationen investieren viel Energie in Veränderungsprojekte. Sie schulen ihre Mitarbeitenden, erklären neue Prozesse, starten Initiativen. Und trotzdem bleibt das Verhalten oft gleich.
In der aktuellen Folge von Veränderungsstabil spreche ich mit Prof. Dr. Axel Koch (www.transferstaerke.com), Professor für Training und Coaching, darüber, warum genau das passiert. Und warum das Problem nicht fehlende Motivation ist, sondern etwas anderes: Transferstärke.
Die größte Lüge in der Weiterbildung
Die Grundannahme vieler Trainings ist einfach:
Menschen gehen in eine Schulung. Lernen etwas Neues. Und setzen es danach automatisch um.
Das klingt logisch. Ist aber falsch.
Axel beschreibt es sehr klar: Wir unterliegen einer Art „Weiterbildungslüge“. Der Idee, dass Verhalten sich schnell und einfach verändern lässt.
Die Realität sieht anders aus.
Menschen wollen oft etwas verändern. Sie sind motiviert. Sie haben gute Vorsätze.
Und scheitern trotzdem.
Nicht, weil sie nicht wollen. Sondern weil sie nicht können.
Motivation ist nicht das Problem
Ein zentraler Punkt aus unserem Gespräch:
Motivation wird massiv überschätzt.
Die meisten Menschen sind ausreichend motiviert. Sie stehen morgens auf, gehen zur Arbeit, übernehmen Verantwortung. Daran scheitert Veränderung selten.
Der entscheidende Unterschied liegt woanders.
Axel spricht hier von zwei unterschiedlichen Prozessen:
Motivation: der Entschluss, etwas zu verändern
Volition: die Fähigkeit, diese Veränderung durchzuhalten
Und genau an dieser zweiten Stelle brechen viele Veränderungen weg.
Warum gute Vorsätze nicht reichen
Veränderung bedeutet fast immer eines:
Gewohnheiten verändern.
Und Gewohnheiten sind im Gehirn tief verankert. Axel beschreibt sie als „Nervenautobahnen“.
Diese Autobahnen lassen sich nicht in einem Training umbauen.
Deshalb funktionieren viele klassische Maßnahmen nicht:
Zwei-Tage-Workshops
einmalige Schulungen
motivierende Vorträge
Sie setzen Impulse. Aber sie verändern keine Gewohnheiten.
Das erklärt auch, warum viele Change-Projekte nach kurzer Zeit wieder versanden.
Die vier Fähigkeiten, die echte Veränderung möglich machen
Im Gespräch haben wir darüber gesprochen, was Menschen eigentlich brauchen, um Veränderung wirklich umzusetzen.
Axel fasst das in vier zentrale Fähigkeiten zusammen:
1. Offenheit
Kann ein Impuls überhaupt angenommen werden?
Wer innerlich sofort in ein „Ja, aber…“ geht, blockiert Veränderung schon am Eingang.
2. Selbstverantwortung
Veränderung passiert nicht von allein.
Menschen müssen aktiv steuern, was sie morgen konkret anders machen.
3. Rückfallmanagement
Rückschläge sind unvermeidlich.
Entscheidend ist, ob jemand danach wieder auf den neuen Weg zurückfindet.
4. Umgang mit Rückschlägen
Nicht der Rückschlag ist das Problem.
Sondern die Bewertung.
Wer sich selbst sofort als gescheitert sieht, bricht Veränderung ab.
Wer Rückschläge als Teil des Prozesses versteht, bleibt dran.
Diese vier Faktoren entscheiden maßgeblich darüber, ob Veränderung gelingt oder scheitert.
Veränderung ist kein Einzelproblem
Ein wichtiger Punkt wird oft übersehen:
Veränderung findet nie im luftleeren Raum statt.
Neben den persönlichen Fähigkeiten spielen auch drei Faktoren im Umfeld eine Rolle:
Unterstützung durch Führung
Lernkultur im Team
Zeit für Umsetzung und Übung
Selbst die beste individuelle Fähigkeit verpufft, wenn das Umfeld dagegen arbeitet.
Und gleichzeitig gilt: Das Umfeld ist kein Ausrede-System.
Es ist etwas, das aktiv gestaltet werden kann.
Warum viele Change-Projekte scheitern
Viele Organisationen machen einen entscheidenden Denkfehler.
Sie glauben, Veränderung sei ein Projekt.
In Wirklichkeit ist Veränderung ein Lernprozess.
Und dieser Lernprozess folgt klaren Regeln.
Wenn diese Regeln ignoriert werden, entsteht genau das, was viele kennen:
gute Ideen
starke Kommunikation
viel Energie
Und am Ende:
Keine nachhaltige Veränderung.
Der eigentliche Hebel: Menschen veränderungsstark machen
Die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus dem Gespräch:
Organisationen müssen aufhören, nur an Veränderungen zu arbeiten.
Sie müssen anfangen, Menschen zu befähigen, Veränderungen umzusetzen.
Das bedeutet:
Veränderung sichtbar machen
Fähigkeiten entwickeln
Rückfälle normalisieren
Selbststeuerung stärken
Veränderungsfähigkeit ist kein Zufall.
Sie ist ein Skill.
Und genau dieser Skill entscheidet darüber, ob Transformation gelingt.
Fazit: Weniger Hoffnung, mehr System
Viele Change-Projekte laufen wie ein Glücksspiel.
Man hofft, dass die Menschen schon mitziehen.
Man hofft, dass die Motivation reicht.
Man hofft, dass es diesmal funktioniert.
Transferstärke ersetzt Hoffnung durch System.
Sie macht sichtbar, woran Veränderung wirklich hängt.
Und sie zeigt, wo Organisationen konkret ansetzen können.
Wenn du tiefer in das Thema Transferstärke, nachhaltige Veränderung und echte Umsetzungskompetenz einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil mit Axel Koch an.
Eine Frage, die mir immer wieder gestellt wird, lautet ungefähr so:
„Wir haben einen Kollegen, der nur auf seinen eigenen Vorteil schaut und dem Team schadet. Was sollen wir tun?“
Das klingt zunächst nach einem klaren Fall. Doch wenn man genauer hinschaut, wird schnell deutlich: Hinter solchen Situationen stecken oft mehrere Ebenen.
Denn zwischen bewusster Sabotage und egoistischem Verhalten liegt ein großer Unterschied.
Und genau diese Unterscheidung entscheidet darüber, was Führungskräfte tun sollten.
Sabotage oder Egoismus?
Wenn jemand bewusst Schaden anrichtet, also gezielt Prozesse blockiert, Ergebnisse sabotiert oder das Team absichtlich behindert, dann ist die Sache klar.
Dann handelt es sich nicht mehr um eine Meinungsverschiedenheit oder schwierige Zusammenarbeit.
Dann schadet jemand dem System.
In diesem Fall ist die Verantwortung der Führungskraft eindeutig: Das Team muss geschützt werden.
Denn Führung bedeutet nicht nur Organisation und Moderation. Führung bedeutet auch Schutz.
Schutz des Teams. Schutz der Zusammenarbeit. Schutz der Leistungsfähigkeit.
Wenn jemand diese Dinge bewusst zerstört, dann ist eine Trennung oft die einzige sinnvolle Option.
Der häufigere Fall: Egoistisches Verhalten
In der Praxis sind solche Fälle allerdings selten.
Viel häufiger erleben Führungskräfte etwas anderes: Menschen, die ihren eigenen Vorteil über das Team stellen.
Zum Beispiel:
jemand beteiligt sich nicht an gemeinsamen Aufgaben
jemand hält sich nicht an Teamabsprachen
jemand übernimmt Verantwortung nur, wenn es ihm selbst nützt
Das kann ebenfalls großen Schaden anrichten. Aber es ist etwas anderes als Sabotage.
Der Unterschied ist entscheidend.
Denn während Sabotage ein klares Trennungsproblem ist, ist Egoismus zunächst einmal ein Führungsproblem.
Führungskräfte sind keine Therapeuten
Ein häufiger Fehler ist, dass Führungskräfte versuchen, solche Situationen psychologisch zu lösen.
Sie versuchen zu verstehen, warum jemand sich so verhält.
Natürlich kann das sinnvoll sein. Aber Führungskräfte haben eine klare Grenze.
Sie sind keine Therapeuten.
Wenn jemand dauerhaft nicht in der Lage ist, sich so zu verhalten, wie es die Zusammenarbeit im Team erfordert, dann ist das nicht unbedingt ein Führungsproblem.
Dann ist es möglicherweise einfach der falsche Job.
Oder das falsche Umfeld.
Führung bedeutet nicht, jedes Verhalten zu reparieren.
Führung bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen ein Team leistungsfähig arbeiten kann.
Die drei Optionen für Führungskräfte
Wenn toxisches oder egoistisches Verhalten im Team auftritt, haben Führungskräfte im Grunde drei Optionen.
1. Bewusst tolerieren
Manchmal entscheiden sich Organisationen bewusst dafür, schwierige Persönlichkeiten zu behalten.
Zum Beispiel, weil jemand über spezielles Wissen verfügt oder wichtige Beiträge leistet.
Dann sollte diese Entscheidung allerdings bewusst getroffen werden.
Nicht als Opferrolle.
Nicht als „Wir können nichts machen“.
Sondern als klare Entscheidung: Wir tolerieren diese Person – trotz ihres Verhaltens.
Das ist unbequem, aber zumindest ehrlich.
2. Klarheit schaffen
Der zweite Schritt ist häufig der wichtigste: Verhalten klar benennen.
Viele Konflikte entstehen, weil Dinge nie offen ausgesprochen werden.
Führung bedeutet deshalb auch, Klarheit zu schaffen:
Welches Verhalten wird beobachtet?
Warum ist es problematisch?
Welche Erwartungen gelten im Team?
Manchmal reicht bereits diese Klarheit aus, um Verhalten zu verändern.
3. Konsequenzen ziehen
Wenn das Verhalten bestehen bleibt, müssen Konsequenzen folgen.
Denn nichts zerstört Teamkultur schneller als toleriertes Fehlverhalten.
Wenn eine Organisation bestimmte Werte predigt, aber Verstöße ignoriert, entsteht Zynismus.
Die engagierten Mitarbeiter ziehen sich zurück.
Und irgendwann orientieren sich alle am schlechtesten Verhalten im Team.
Warum toxisches Verhalten selten ein Charakterproblem ist
Eine wichtige Erkenntnis aus vielen Mediations- und Coachingprozessen ist:
Menschen handeln selten ohne Grund.
Fast jeder, der als „toxisch“ bezeichnet wird, hat eine Geschichte.
Oft steckt hinter dem Verhalten:
Frustration
Unsicherheit
Überforderung
mangelnde Klarheit im System
Das entschuldigt das Verhalten nicht.
Aber es erklärt, warum es entsteht.
Und genau deshalb liegt die Verantwortung oft auch bei der Führung.
Denn dauerhaft toxisches Verhalten ist in vielen Fällen weniger ein Persönlichkeitsproblem.
Es ist ein Führungsproblem, weil niemand darauf reagiert.
Fazit: Führung bedeutet Verantwortung
Wenn jemand im Team dauerhaft egoistisch oder toxisch handelt, gibt es keine einfache Lösung.
Aber eines ist klar:
Wegsehen ist keine Option.
Führung bedeutet, Verantwortung für das System zu übernehmen.
Das bedeutet:
Verhalten benennen
Klarheit schaffen
Konsequenzen ziehen
Denn am Ende ist jede Führungskraft dem Purpose ihres Teams verpflichtet.
Alles, was diesen Purpose stärkt, muss geschützt werden.
Und alles, was ihn bedroht, muss adressiert werden.
Wenn dich dieses Thema interessiert und du tiefer in die Frage eintauchen möchtest, wie Führungskräfte mit schwierigen Teamdynamiken umgehen können, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil an.
Wenn du dich mit deinem Führungsteam intensiver mit Themen wie Teamkultur, Führung in schwierigen Situationen oder Veränderungsfähigkeit von Organisationen beschäftigen möchtest, kannst du auch direkt mit uns ins Gespräch gehen.
