Die Zielrichtung war klar: mehr verteilte Verantwortung, weniger Silodenken und Politik, bessere Zusammenarbeit, schnellere Lösungen, höhere Resilienz – und vor allem eine deutlich stärkere Kund:innenzentrierung. Die eigentliche Herausforderung lag jedoch woanders: Wie lässt sich diese Entwicklung wirksam gestalten, ohne die Organisation durch zu viel gleichzeitigen Change zu überlasten?
Bei prego services traf das Vorhaben auf eine Organisation, die bereits zahlreiche Veränderungsinitiativen erlebt hatte. Die Folge: spürbare Change-Müdigkeit und ein reales Risiko von Überforderung. Gleichzeitig gab es widersprüchliche Anforderungen, die aufgelöst werden mussten – zwischen Beteiligung der Mitarbeitenden und klarer Orientierung durch das Management. Veränderung sollte partizipativ sein, aber nicht beliebig. Und sie sollte schnell sichtbare Erfolge liefern.
In einer zweimonatigen Vorbereitungsphase wurde daher zunächst der Rahmen für das Change-Projekt geschaffen. Gemeinsam entstand Klarheit über Ziele, Prinzipien und Prioritäten. Acht zentrale Wirkbereiche wurden definiert, die als Struktur für die inhaltliche Arbeit dienten. Parallel wurde eine belastbare Kommunikations- und Beteiligungsarchitektur aufgebaut, die 11 Teams einband und insgesamt rund 200 Mitarbeitende erreichte.
Auf dieser Basis startete der eigentliche Veränderungsprozess – konsequent pragmatisch und umsetzungsorientiert. Leitmotiv war: „Ergebnisse statt Folien.“ Der eingesetzte O’Donovan-Hike/Plateau-Ansatz setzte bewusst auf kurze, intensive Veränderungsphasen, gefolgt von stabilisierenden Ruhephasen. Führungskräfte wurden gezielt zu Change Agents entwickelt und durch Coachings, Sounding Boards, Change-Cafés und Townhall-Formate begleitet. Fortschritt und Kommunikationsqualität wurden kontinuierlich gemessen, um Blockaden früh sichtbar zu machen.
Das Ergebnis: Silogrenzen begannen sich spürbar aufzulösen, politische Reibungsverluste nahmen ab und die Zusammenarbeit verbesserte sich messbar. Nach rund zwei Monaten kippte die Stimmung – weg von Skepsis, hin zu echter Bewegung. Der Change wurde nicht nur akzeptiert, sondern als sinnvoll erlebt und „spürbar in den Teams“ verankert.
Ein Beispiel dafür, wie Veränderung gelingt, wenn Klarheit, Beteiligung und konsequente Umsetzung zusammenkommen – und Change nicht zum Selbstzweck wird, sondern zur tragfähigen Entwicklung der Organisation.
