ATLAS / DVAG arbeitet in zentralen Bereichen der IT und Infrastruktur mit einer Vielzahl externer Dienstleister. Über die Jahre war eine komplexe, schwer steuerbare Dienstleisterlandschaft entstanden – mit unterschiedlichen Vertragslogiken, wechselnden Zuständigkeiten und hoher Abhängigkeit von einzelnen Partnern. Die Steuerung erfolgte vielfach reaktiv, Transparenz über Leistungen, Kosten und Risiken war begrenzt.
Gleichzeitig stieg der Veränderungsdruck deutlich. Regulatorische Anforderungen nahmen zu, die IT-Landschaft wurde komplexer und die Erwartungen an Stabilität, Geschwindigkeit und Servicequalität wuchsen – intern wie extern. Es wurde klar, dass Dienstleistersteuerung nicht länger ein Randthema sein konnte, sondern zu einer zentralen Managementkompetenz werden musste.
Über einen Zeitraum von drei Jahren wurde daher gemeinsam eine unternehmensweite Dienstleistersteuerung aufgebaut und schrittweise in der Organisation verankert. Ausgangspunkt war die Entwicklung eines klaren Zielbilds für die Steuerung externer Partner. Darauf aufbauend entstanden einheitliche Steuerungslogiken, klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie standardisierte Prozesse entlang des gesamten Lebenszyklus eines Dienstleisters – von der Bedarfsklärung über Ausschreibung und Betrieb bis hin zum Exit.
Parallel dazu wurden zentrale Rollen wie Provider- und Service-Manager aufgebaut und qualifiziert. Standardisierte Artefakte, Governance-Formate und Entscheidungsroutinen sorgten dafür, dass Steuerung nachvollziehbar, vergleichbar und anschlussfähig wurde – ohne zusätzliche Bürokratie zu erzeugen. Dienstleistersteuerung wurde damit vom Einzelthema zur organisatorischen Fähigkeit.
Der entscheidende Hebel lag in der kulturellen Wirkung. Ziel-, Leistungs- und Problemgespräche mit Dienstleistern wurden normalisiert. Abhängigkeiten wurden sichtbar und bewusst gestaltet. Die Organisation bewegte sich weg von impliziter Abhängigkeit und Umgehung hin zu klarer Steuerung, Verantwortung und Ergebnisorientierung.
Das Ergebnis ist eine stabile, skalierbare Dienstleistersteuerung, die Veränderung ermöglicht statt blockiert. Externe Partner werden heute gezielt eingesetzt, aktiv geführt und im Sinne der Gesamtorganisation gesteuert. Ein Beispiel dafür, wie Steuerungsfähigkeit entsteht, wenn Struktur, Klarheit und kulturelle Entwicklung zusammengedacht werden.
