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Viele Unternehmen suchen gerade in der aktuellen Situation nach schnellen, innovativen und vor allem spezialisierten Software Lösungen um Ihren Kundenservice kurzfristig noch weiter zu verbessern. Oder neue Wege im Kundenservice zu beschreiten, da die bisherigen Kanäle nicht funktionieren.
Wie immer bei Neuigkeiten: viele dieser innovativen Technologien und Unternehmen sind oft nur Experten bekannt. Das wollen wir ändern! Gemeinsam mit Roland Ruf von der Ruf Beratung und der iService Initiative veranstalten wir daher ein Online Webinar zum Thema: Contact Center Innovation!
In diesem knapp 4 stündigen Webinar erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Bausteine und Komponenten moderner Contact Center Architekturen. In jeweils 30 Minuten Slots stellen dann verschiedene Hersteller aus den Bereichen, RPA, WFM, Front und Backoffice Integration, Echtzeit Coaching und digitalen Verträgen Ihre Lösungen anhand von Praxisbeispielen vor. Platz für Fragen, Diskussionen über Einsatzmöglichkeiten und einen gemeinsamen Austausch unter Experten gibt es natürlich auch!
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Sie möchten sich kurz vor der CCW 2020 ein umfassendes Bild über den Markt für Contact Center Technologie verschaffen? Sich gemeinsam mit anderen Fachexperten über die neuesten Trends, Technologien und Beschaffungsprozesse austauschen?
Dann haben wir das Richtige für Sie: Gemeinsam mit RUF Beratung veranstalten unsere Kollegen Matias Musmacher und Heike Winkler einen Workshop zu allen relevanten Themen rundum den Markt für Contact Center Technologie. Sie erhalten in einer herstellerneutralen Umgebung Einsichten und Meinungen zu Bots, Omnichannel-Routing, Cloud-Lösungen etc.
Seien Sie dabei und melden sich hier zu unserem kostenpflichtigen Workshop am 18.02.2020 in Frankfurt am Main an! Den Link zur Anmeldung finden Sie hier.
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Können Unternehmen durch Digitalisierung ihren wirtschaftlichen Erfolg steigern? Auch wenn es im ersten Moment wie eine Gretchen-Frage anmutet, lohnt sich doch ein genauerer Blick hinter die Kulissen. Denn auch bei der Digitalisierung versteckt sich viel heiße Luft im Begriff. Ebenso wie in einigen Projekten, die in Unternehmen losgetreten werden. Uwe Michler und Matias Musmacher geben in diesem Blogbeitrag Aufschluss.
Die Studie „Digitale Dividende im Mittelstand“ der Rheinischen FH Köln in Zusammenarbeit mit der Telekom kommt zum Ergebnis, dass mit dem Digitalisierungsgrad der Unternehmensgewinn im Durchschnitt um bis zu 20 Prozent steigt. Digitalisierte Geschäftsprozesse sind dabei für fast 60 Prozent der befragten Unternehmen wichtigster Treiber für steigenden Umsatz und wachsender Profitabilität. 22 % der befragten Unternehmen begründeten die Frage, woraus die gestiegene Profitabilität bzw. Umsatzsteigerung liegt, damit, dass sie „echte“ digitale Kundenerlebnisse erschaffen haben.
So weit, so gut. Richtig ist aber, dass für diesen Erfolg keine Kleingeistigkeit gefragt ist.
Denn die digitale Transformation führt nur dann zum Unternehmenserfolg, wenn sie konsequent auf allen Ebenen vollzogen wird. Dazu können die Echtzeit-Vernetzung mit Lieferanten und Kunden gehören, neue Geschäftsmodelle, Digitalisierung und Automatisierung operativer Prozesse, aber vor allem auch der Aufbau von digitaler Expertise bei den Mitarbeitern.
Durch Kundenorientierung die Chance auf Dividende erhöhen
Das Handelsblatt Research Institut hat im Auftrag der Telekom in einer Kurzstudie „Digitale Dividende“ rund 1.000 mittelständische Unternehmen nach ihren Erfahrungen mit der Digitalisierung befragt. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer gaben an, für sie seien höherer Gewinn und Umsatz die wesentlichen Treiber ihrer Digitalisierungsprojekte. Genauso wichtig sind Neukundengewinnung (51,2 Prozent) sowie eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanfragen (50,7 Prozent).
Neben dem erwarteten Nutzen der Digitalisierung, sind die Kosten der Kundenkommunikation einer der relevanten Faktoren. Als Kostentreiber wird am häufigsten der Aufbau von neuen Kommunikationskanälen für die Kundenansprache genannt – dies gaben über 40 Prozent der Unternehmen an. Dabei zeigt sich der deutliche Wille zur Investition in die Kundenorientierung: Die Unternehmen haben erkannt, dass im digitalen Zeitalter neue Anforderungen an die bestehende Kundenansprache gestellt werden.
Welche der folgenden Abläufe, Prozesse und angestrebten Effekte sind die Treiber Ihrer Digitalisierungsprojekte oder -initiativen?
Auffällig ist in dieser Abbildung, dass die Weiterentwicklung von Prozessen deutlich im Fokus steht: Nicht nur durch den Ausbau digitaler Prozesse, sondern auch durch Kosteneffizienzsteigerung in Prozessen und auch in der Geschwindigkeit sowie Terminplanungstreue der Prozesse.
Eine weitgreifende digitale Transformation durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist aktuell (noch) weniger ein angestrebtes Ziel bei der digitalen Transformation. So werden Modelle wie „pay-per-use“, neue Dienstleistungen wie „Predictive Maintenance“ oder auch die Aufwertung bisheriger Produkte hin zu „Smart Products“ nicht bei Top-Treibern genannt.
Das volle Potenzial im digitalen Zeitalter wird aber zukünftig in erster Linie nicht mit der Digitalisierung der bestehenden Prozesse und Angebote erreicht, sondern es müssen neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien geschaffen werden.
Neben dem erwarteten Nutzen der Digitalisierung sind die Kosten der Prozesse ein relevanter Faktor.
Wie bedeutend waren die folgenden Kostenfaktoren bei Ihren bisherigen Digitalisierungsprojekten oder -initiativen?
Mehr als 40 Prozent der Unternehmen geben den Aufbau von neuen Kommunikationskanälen für die Kundenansprache als wichtigen Kostenfaktor an. Nur knapp dahinter liegt als drittwichtigster Faktor die Pflege dieser neuen Kommunikationskanäle. Die starke Ausprägung des Kostenfaktors für neue Kommunikationskanäle verdeutlicht die klare Kundenfokussierung der Digitalisierung. Viele Unternehmen haben erkannt, dass das digitale Zeitalter neue Anforderungen an die Kundenansprache stellt.
Kundenorientierung in der Telekommunikation – eine Customer Story
Was haben wir durch das Projekt verändert? Aufgabe war es, die Quote der Vertragsverlängerung zu erhöhen und damit entscheidend an einem positiven Kundendeckungsbeitrag mitzuwirken. Wir haben uns für den Einsatz der Werkzeuge des Customer Journey Managements entschieden. Außerdem kann die Customer Journey als Analysemethode Ansatzpunkte für mehr Prozesseffizienz beim Ausbau der digitalen Prozesse geben – sozusagen wie ein trojanisches Pferd der digitalen Transformation.
Wir haben zusammen mit dem Team des Kunden und auf Basis der bestehenden Segmentierungsansätze mehrere Personas identifiziert. Dabei war es uns wichtig, dass wir ausreichend große, unterschiedliche Segmente adressieren, um auch Effekte messen zu können. Danach haben wir uns die Entwicklung der Quote von Kundenabwanderungen im jeweiligen Segment angeschaut. Anschließend galt es, diesen negativen Verlauf in einen positiven umzuwandeln. Gestartet sind wir mit der Analyse: durch qualitative Marktforschung, Bewertung von Daten aus den internen Systemen und Zusammenbringen von Experten haben wir die Kundenerlebnisse je Persona angeschaut. Unser Fokus galt den Touchpoints, die aus Sicht der Persona einen möglichen Grund für die Abwanderung darstellten.
Als einen wichtigen Touchpoint, den aber das Unternehmen nicht in der eigenen Hand hatte, haben wir Communities bzw. Diskussionsforen rund um „Tarifoptimierung“ identifiziert. In diesen Communities werden Tipps ausgetauscht, wie lange es sich lohnt nach einer Kündigung auf ein besseres Angebot zu warten. Dort ist die Kampagnenlogik der Retention-Kampagnen entschlüsselt worden. Aber bei der zweiten Persona wurden hingegen Erlebnisse – speziell in der Customer Journey „Entstörung“ – identifiziert, die ein maßgeblicher Treiber für Kündigungsgründe waren. Für eine dritte Persona haben wir diese Analysen ebenfalls durchgeführt. Dort wollten wir allerdings nichts verändern, denn diese Gruppe dient als Kontrollgruppe. Sie sollte messen, ob unsere Maßnahmen die gewünschte Veränderung bewirken oder ob andere Einflussfaktoren relevant sind. Unter anderem wurde ein neuer Tarif eingeführt. Erfahrungsgemäß führt ein neuer Tarif ebenfalls zu verändertem Kundenverhalten
Digitale Dividende durch Automatisierung und Personalisierung
Im anschließenden Umsetzungsprojekt haben wir für die beiden relevanten Personas Veränderungen in der Customer Journey vorgenommen.
Persona 1: Individualisierung der Kampagnenlogik
Persona 2: Personalisierte Statusmeldung der Entstörung zur besseren Transparenz
Nach Einführung der Änderungen haben wir die Entwicklung der Churn Rate (Kündigerquote) in den beiden Segmenten gemessen und mit dem Kontrollsegment abgeglichen.
In dem Segment, bei dem wir die Kampagnenlogik individualisiert haben, ist die Churn Rate anfangs gestiegen. Die Kunden schienen noch der Ansicht zu sein, dass ein besseres Angebot zur Rückgewinnung folgen würde und warteten. Teilweise wurde jedoch kein Angebot unterbreitet. Der Touchpoint, auch wenn er nicht dem Unternehmen gehörte, veränderte sich durch diese Maßnahmen und die Kommentare in den Foren wurden uneindeutiger. Und als Konsequenz haben Kunden verstärkt Angebote bereits zu einem früheren Zeitpunkt angenommen. Die Entwicklung der Churn Rate zeigte einen kommerziellen Erfolg. Allerdings gepaart mit sinkenden NPS-Werten für diese Persona.
Die Einführung der personalisierten Statusmeldung zeigt in der kommerziellen Betrachtung ein eindeutigeres Bild. Hier wurde schnell deutlich, dass die Veränderung des Touchpoints von einem Pain Point zur einem positiven Differenzierungsmerkmal gelang. Der NPS stieg relativ bald an und die Churn Rate senkte sich kurze Zeit später.
Die erste Maßnahme folgte der klassischen Kampagnenplanung und der Einfluss der Digitalisierung zeigte sich verstärkt in der Möglichkeit, die Individualisierung auf sehr kleine Teilsegmente auszurichten.
Die zweite Maßnahme war eine Maßnahme für die digitale Transformation. Das Unternehmen wendet zwei der vier wesentlichen Fähigkeiten des digitalen Services erfolgreich an: Automatisierung und Personalisierung.
Und dadurch erzielt das Unternehmen eine Dividende durch einen höheren Deckungsbeitrag je Kunde in dem Segment! Denn die Betrachtung der Kontrollgruppe zeigte keine signifikante Veränderung in der Churn Rate und im NPS.
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Schon vor einiger Zeit haben wir den Artikel „Agile Organisation im Call Center – Hype or Hope?“ veröffentlicht. Mit positiver Resonanz im Web und in den Diskussionen in verschiedenen Round Tables. Inzwischen hat unser Managing Partner Matias Musmacher das Thema weitergedacht und auch Erfahrungen in Transitionsprojekten gesammelt. Tatsächlich beschäftigt die Frage nach den zukünftigen Fähigkeiten und Organisationsformen viele der Customer Care Manager, die versuchen über den Tellerrand des tagtäglichen Wahnsinns und Getriebenwerdens hinauszuschauen.
Früher haben sich viele der Bereichs- und Abteilungsleiter gerühmt, dass sie perfekte Führungsspannen, klare Prozessvorgaben und hocheffiziente Messsysteme für die Produktivität jedes Einzelnen gebaut hatten. Und jetzt: Haben Sie hohe Fluktuationen, ein Berufsbild, dass kaum Nachwuchs findet, und kreativitätslose Organisationen geschaffen. Mit denen es schwierig wird, den Herausforderungen des digitalen Kundenservices zu begegnen. Denn: „Paramilitärisch war gestern“!
Matias Musmacher hat seine Gedanken und Thesen geordnet und wird diese in seinem Webinar am 25.06. um 16:00 Uhr vorstellen. Ein Impulsvortrag für interessierte, innovative und furchtlose Customer Care Manager. Noch nicht mit zu vielen Praxisbeispielen, aber die wollen wir dann danach mit den Teilnehmern entstehen lassen!
Webinar verpasst? Hier gibt die Aufzeichnung und die Webinarunterlagen zum Download:
Fähigkeiten und Organisation im Call Center der Zukunft – Download
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Die Mitglieder der i-Service Initiative haben auch 2018 wieder Ihre Kompetenzen und Erfahrungen zusammengeführt und ein eBook draus gemacht- das Praxishandbuch „Service Excellence 2019“. Trends für den digitalen Kundenservice werden auf über 100 Seiten beleuchtet – Best Practices aus der Welt des Customer Care sind genauso wie Marktdaten aus dem Service Excellence Cockpit und ContactBabel vertreten.
Ansätze für Personalrekrutierung und Entwicklung, Strategien für den Chatbot-Einsatz, Customer Experience und neue agile Organisationsansätze werden beleuchtet. Interessierte erhalten Anregungen von Experten, wie Wissensmanagement, aktives Zuhören und emotionale Intelligenz langfristig die Kundenloyalität optimiert.
Wenn Sie Initiativen planen, Ihren digitalen Kundenservice zu verbessern oder eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch Management der Employee Experience herbeizuführen, dann finden Sie in dem Praxishandbuch Anregungen. So können Leser schnell gemeinsam konkrete Maßnahmen für den Kundenservice 2020 entwickeln und umsetzen – gemeinsam oder mit Beratern.
Sie wollen in das Buch lesen? Wir haben es hier für Sie zum Download bereit gestellt.
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O’Donovan war am 2. Oktober 2018 in Berlin, beim 3. BDL-Forum Digitalisierung, um den digitalen Wandel und die daraus resultierenden Konsequenzen für die Leasing-Branche zu diskutieren, die im Augenblick mehr als das konjunkturelle Umfeld oder die Neugeschäftsentwicklung bewegt.
Die Veranstaltung gliederte sich in zwei Teile: Am Vormittag erwarteten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer Vorträge zum Thema Cybersicherheit und Praxisberichte aus der Branche. Am Nachmittag wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer aufgefordert, selbst aktiv zu sein. Dazu wurde beim 3. BDL-Forum Digitalisierung wieder ein „Themenmarktplatz“ mit Workshops zu acht Themen von verschiedenen Experten angeboten, um sich in Themenfelder der Digitalisierung zu vertiefen.
Unser Thema:
Customer Experience Management in der Finanzdienstleistung – Kundenerlebnisse, Kundenloyalität & Kundenzufriedenheit
Unser Kollege Uwe Michler beim BDL
Customer Experience (Kundenerfahrung) in Unternehmen stellt eine wichtige digitale Initiative dar! Immer mehr Unternehmen wollen durch aktives Management der Customer Experience positive Kundenerlebnisse schaffen. Es geht um konkrete Ansatzpunkte, um gezielt die Kundenzufriedenheit und die Kundenloyalität zu steigern und sich vom Wettbewerb zu differenzieren.
Herr Michler diskutierte mit den Teilnehmern über Möglichkeiten und Werkzeuge, um den Dialog mit den Kunden zukunftssicherer zu machen.
Wir bedanken uns bei allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern für den großen Zuspruch an dem Thema und die angeregte Diskussion!
Der Net Promoter Score aus dem Workshop
Wir wissen aus erster Hand, wie zeitintensiv Veränderungen in Unternehmen sind, wir helfen unseren Kunden in Ihrer individuellen Situation, Optimierungen voranzutreiben – ohne dass die täglichen Herausforderungen auf der Strecke bleiben.
Ob es um die Hilfestellung bei dem Thema Customer Experience Management, die Interpretation der Ergebnisse mit konkreten Maßnahmen für Quick Wins oder ein strategischer Fahrplan zu Ihrem Wettbewerbsvorteil geht– wir stehen als Partner gerne an Ihrer Seite!
Unsere Unterlagen aus dem Workshop haben wir Ihnen hier zum Download eingestellt!
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Agilität als neues Konzept ist in aller Munde: Sei es als Allheilmittel im (IT-)Projektmanagement, als Organisationsform (Vorreiter war hier Spotify) oder als Führungsinstrument. Als Basis ziehen Evangelisten zu diesem Thema dann immer das agile Manifest mit seinen Prinzipien heran. Und natürlich haben auch einige Vordenker im Customer Service Bereich den Begriff „Agilität“ aufgenommen und versuchen, diesen für sich zu interpretieren. Aber agiler Kundenservice heißt nicht, Mitarbeitende noch schneller als Springer zwischen Projekten wechseln zu lassen: Das ist Firefighting (häufig mit zu wenig Ressourcen) und nicht das, was Kundenservice-Organisation erfolgreich werden lässt! Und neu ist es schon einmal gar nicht.
Warum überhaupt eine neue Organisation im Customer Care?
Wir sehen aktuell zwei große Trends für Kundenservice-Organisationen, beide resultieren aus der Digitalisierung, deren Auswirkungen auch im Customer Care ankommen.
Trend 1: Automatisierung von einfachen Kundenkontakten
Unternehmen testen im Kundenservice (aber nicht nur da) den Einsatz von Bots, als digitalen Assistenten. Die Experten streiten noch darüber, welcher Prozentsatz der Kundenkontakte durch diese digitalen Assistenten autonom (als ohne Unterstützung durch einen Kundenservice-Mitarbeiter) übernommen werden. Das „Ob“ ist keine Frage mehr.
Trend 2: Fallabschließende Bearbeitung von komplexen Kundenkontakten
In direktem Zusammenhang damit: Die Kontakte, die sich nicht für eine Automatisierung eignen, müssen durch Mitarbeitende fallabschließend bearbeitet werden können. Je mehr Kunden sich daran gewöhnen, dass Sie einfache Anliegen selbständig erledigen können, desto weniger Akzeptanz entsteht für die Weiterleitung in den Second Level und / oder das Angebot eines Rückrufs von „unserem Experten“. Die Lösung muss im Erstkontakt erfolgen, sonst wird es schwierig mit einer guten Customer Experience.
Dies erfordert Mitarbeiter, die fachlich in der Lage sind, Kundenanfragen hochwertig zu beantworten und dies auch motiviert tun. Wenn wir aber heute auf Kundenservice Organisationen schauen, dann lässt allein schon die hohe Fluktuation Zweifel daran zu.
Ein erster Schritt zur Standortbestimmung für Unternehmen ist die Analyse der Employee Experience. Danach wissen Führungskräfte detailliert, woran es hapert, haben aber noch keine Lösungen vorangebracht.
Einen Weg die Motivation, aber vor allen Dingen auch das Wissen der Mitarbeitenden im Kundenservice anders als bisher zu entwickeln, beschreibt Frank Otto in „der digitale Konsument am Arbeitsplatz“.
Ein anderer Weg ist die Einführung von agilen Organisationsprinzipien im Kundenservice. Diesen möchte ich gerne im Weiteren gerne genauer betrachten. (Und der Königsweg ist eine Kombination von beidem, ohne allerdings aufgrund des Spagats nicht voranzukommen.)
Prinzipien für eine neue Organisation im Customer Care
Und damit sind die Kernprinzipien für die Umsetzung einer agilen Organisation im Customer Care klar umrissen: Es erfordert motivierte Individuen in selbstorganisierten Teams. Für überschaubare Teams ist dies kein Hexenwerk (auch wenn einige Führungskräfte und Unternehmen auch schon damit überfordert sind). Die Herausforderungen bei Spotify traten aber auf, als die Entwicklungsmannschaft seit 2010 stark wuchs. Und hier lassen sich gut Parallelen zum Kundenservice ziehen. Dort werden auch häufig große Teams innerhalb von großen Abteilungen gemanagt. Aber in den seltensten Fällen treffen wir bei den Audits auf motivierte Individuen in selbstorganisierten Teams.
Warum ist das so? Ich stelle immer fest, dass Führung im Kundenservice häufig eine Führung auf der Basis von Misstrauen, Kontrolle und Mikromanagement ist. So gedeiht wenig Motivation und es gibt keinen Raum für Selbstorganisation in den Teams.
Die Fakten im Kundenservice widersprechen einem der Kerngedanken zur Agilität à la Spotify: Vertrauen!
Kerngedanke Trust
Herausforderungen bei der Umsetzung einer agilen Organisation im Customer Care
Transparent wurde die Notwendigkeit für ein Ende der Kontrolle in Kundenserviceorganisationen immer dann, wenn neue Kanäle eingeführt wurden. Für diese gab es neue Kundenerwartungen an Geschwindigkeit und Qualität der Antworten. Zum Beispiel der Chat: Mit Kontrollmethoden wie Silent Monitoring, Transaction Monitoring nicht vernünftig zu überwachen. Die Verantwortung für das Image des Unternehmens wanderte stärker zum Mitarbeitenden, denn Gesprächsleitfäden greifen auch nicht. Die Tonalität der Konversation hängt nämlich vom Dialog ab und der Mitarbeitende muss spontan reagieren können.
Mit Speed-KPIs wie „Average Handling Time“ (AHT) ist die Güte des Chats nicht mehr zu messen. Was ist denn gut? Wenn die AHT unterboten wird? Oder doch eher, wenn die AHT überzogen wird? Wie misst man überhaupt die AHT an diesem Kontaktpunkt?
Und mit der Einführung weiterer Kontaktpunkte wie Messaging-Diensten wird dieser Trend zur notwendigen Selbständigkeit noch zunehmen. Und damit muss das Vertrauen („trust“) in die Mitarbeitenden zunehmen, sonst werden diese Kundenservice-Organisationen nicht erfolgreich sein.
Unternehmen haben häufig mit kleinen Reorganisationen im Kundenservice reagiert und die „Social Media“-Teams neu gegründet, abseits gesetzt und handverlesene Mitarbeitende dorthin versetzt.
An diesem Beispiel zeigt sich die Herausforderung: Kundenservice, der effizienzgetrieben mit einem Füllhorn von Kennzahlen ausgestattet ist, muss umlernen. Der Weg von Planung und Kontrolle hin zu Irrtum und Fehlerkorrektur. Vor allem Führungskräfte, die gerne von „Truppen“ geredet haben und sich über die Anzahl von FTE (Full Time Equivalent) identifiziert haben, werden es in der neuen Welt des Kundenservices sehr schwer haben.
Führungskräfte werden noch immer „Zielvorgaben machen“ oder besser „Leitplanken vorgeben“, aber anschließend dafür sorgen, dass die Zielerreichung durch die Zusammenarbeit von motivierten Individuen und selbstorganisierten Teams geschieht.
Auch Kennzahlensysteme müssen stärker auf das tatsächliche Ziel wie gute Customer Experience und weniger auf Effizienz und Produktivität ausgerichtet werden. Wer Mitarbeitenden ein zu starres Korsett aus operativen Kennzahlen auferlegt, wird nicht die notwendigen Kräfte zur Eigenmotivation entfalten lassen.
Aber vielleicht die wichtigste und allererste Erkenntnis für alle, die diesen Weg beschreiten wollen: Es wird nicht schnell gehen! Denn die Organisationsform lässt sich nicht anordnen, diese muss von den Teammitgliedern erlernt werden. Nur dann ist man von Anfang an selbständig!
Es ist also ein Fehler zu glauben: „Wir führen mal schnell eine agile Organisation ein. Macht mal.“ Und im Kundenservice kommt noch erschwerend hinzu, dass die alten, Misstrauens-basierten Verhaltensmuster erst einmal verlernt werden müssen. Es ist immer einfacher eine Organisation auf der „grünen Wiese“ neu zu bauen und groß werden zu lassen wie bei Spotify, als eine bestehende Organisation zu transformieren. Aber nichtsdestotrotz müssen sich die Organisationen und Führungskräfte im Kundenservice dieser Herausforderung stellen, wenn Sie weiterhin erfolgreich sein wollen.
Erste positive Beispiele für agile Kundenservice-Organisationen sind da
In Organisationen unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Branchen wachsen erste erfolgreiche Ansätze, es gibt Führungskräfte, die sich vorgenommen haben den Weg zu gehen. Und in den Interviews auch zugeben: „Wir sind ergebnisoffen“. Das ist genau die Art des Erlernens, die notwendig für den Erfolg der Einführung ist.
So gibt es zum Beispiel …
den Customer Service im E-Commerce, der die Pflege seines Wissensmanagements in die Hände einzelner gelegt hat. Dort wurde das zentrale Redaktionsteam aufgelöst und die Verantwortung für die einzelnen Rubriken Mitarbeitern aus verschiedenen Teams überlassen. Und Anfangs gab es dann weniger aktuelle Artikel und es schlichen sich Fehler ein. Aber die Teams fanden in internen Diskussionen Lösungen wie einen neuen Freigabeprozess zur Verbesserung von Aktualität und Qualität.
den Kundenservice eines Hightech-Unternehmens, bei dem die Trennung in First Level und Second Level aufgehoben wurde. Und die Teams nun eigenständig die Bedienung der synchronen und asynchronen Kontaktpunkte organisieren. Als Grundlage haben die Führungskräfte den Mitarbeitenden ermöglicht, dass alle den gleichen Wissenstand erhalten. So dass nun entschieden werden kann, ob Antworten sofort im Kundenkontakt gegeben werden können. Oder sie die Antworten zu einem späteren Zeitpunkt geben wollen. Abhängig machen die Mitarbeiter Ihre Entscheidung von gemeinsam verabschiedeten Parametern aus Auslastung und Komplexität der Anfrage.
die Kundenbetreuung einer Versicherung, die Ihre Personaleinsatzplanung umgebaut hat. Aus einer zentralen, personenbezogenen Schichtplanung wurde eine Bedarfsplanung auf Teambasis. Die endgültige personenbezogene Einsatzplanung verantworten nun die Teams selbst. Und die Reise wird zeigen, ob die erwartete Verringerung von Abwesenheiten den möglichen Effizienzverlust kompensiert. Bei allen Herausforderungen, die sich den Teams technisch stellen, denn auf diese Verteilung von Verantwortungen sind die führenden Personalplanungssysteme nicht ausgelegt.
den Customer Care eines Telekommunikationsunternehmens, der begonnen hat komplette Spezialisten-Teams aufzulösen und das Knowhow über Experten je Team in die Breite zu tragen. Um zuzusehen, dass trotzdem die Aktualität des Knowhows gewährleistet bleibt, bilden die Verbände analog zur der Methodologie von Spotify. Diese Kolleginnen und Kollegen kommen regelmäßig persönlich oder auch in Webkonferenzen zusammen, um sicherzustellen, dass in allen Teams zu gleichen Kundenfragen ähnliche, vor allem richtige Antworten gegeben werden.
Der Weg hin zu einer agilen Organisation ist für Kundenserviceorganisation machbar und sinnvoll. Aber für die Geschwindigkeit und die Einführung in der Organisation gibt es keine Standards (Selbständigkeit!). Was aber gerade die Führungskräfte berücksichtigen müssen, ist Ihre Verantwortung für die Transformation. Die Möglichkeiten Fehler zu machen für die, die Voranschreiten ebenso zu respektieren wie die Mitnahme der Unwilligen sicherzustellen. Das heißt, den Mitarbeitenden einen Platz zu bieten, die unter „Dienst nach Vorschrift“ keine innere Migration verstehen, sondern damit ganz zufrieden sind.
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Nach dem Motto „Agile Organisation als Basis zur Digitalisierung“ fand im Februar 2018 das zweite [ um ] denk [ bar ] Camp im M1 in Mainz statt. Über 45 Teilnehmer hatten den Weg ins M1 nach Mainz gefunden – einem innovativen Co-Working Space. In zahlreichen barCamp-Sessions wurde sich mit dem Thema der Agilität auseinandergesetzt. Spannende Diskussionen, ein aktiver Wissensaustausch sowie intensives Netzwerken standen dabei im Fokus des Events!
In folgenden Themenräumen wurde spannend, teilweise hitzig – aber immer fair diskutiert:
Agilität und Führung
Agilität auf Basis smarter Daten
Agilität und die erforderliche IT-Organisation
Von O’Donovan-Seite – Co-Initiator des barcamps – eröffneten Stephanie Seiboldt und Ingo Scheidweiler mit der Vision von Kundenorientierung von Erich Sixt den Themenraum „Agilität … beginnt beim Kunden“.
Ingo Scheidweiler bringt zur Inspiration ein, wie man den Kunden zum Teil seines agilen Vorgehens machen kann oder wie man seine digitale Agenda mit den eigenen Customer Journeys beginnen kann.
Eine Session rankte sich darum, wie man möglichst agil auf die verschiedensten neuen Kanäle reagieren kann, die Kunden heute wählen, um sich über Servicefragen auszutauschen. Eine inspirierende Aussage einer Teilnehmerin in der Session: ,,Agilität und Kundenorientierung sind eine Haltung. Wenn ich den Kunden und seine Bedürfnisse ernst nehme, dann schaffe ich die Voraussetzungen, um ihm in seinen gewählten Kanälen zu begegnen.‘‘
Eine zweite Session beleuchtete die provokante Frage, ob One-face-to-the-customer in B2B Vertriebsorganisationen in Zeiten von Agilität bei Kunden ein Auslaufmodell geworden ist. Eine Erkenntnis aus der Diskussion mit den Teilnehmern war hier, dass das jeweilige Kundenbedürfnis über die Art der Ansprache entscheiden muss. Jedem Kunden die Betreuung zu bieten, die er sich wünscht und die eigene Fähigkeit diese Flexibilität zu gewährleisten – das geht für die Teilnehmer dieser Session nur mit ehrlich gelebter Agilität! Eine Chance also nicht nur für den Vertrieb, sondern vor allem für den Kunden. Aber Vorsicht! Klassische Verträge mit Wasserfallmodellen in der Abrechnung kommen in einem agilen Umgang mit dem Kunden an ihre Grenzen. Daher: Rahmenbedingungen anpassen und so Stolpersteine vermeiden. Dann klappt’s auch mit der Agilität!
Wir bedanken uns für die vielen spannenden Beiträge und den kreativen Austausch und freuen uns an dieser Stelle noch ein paar Impressionen des Barcamps zu teilen:
Ingo Scheidweiler bei der Eröffnung der ersten Session
Der M1 Co-Working SpaceDer M1 Co-Working Space
Die Präsentation der Ergebnisse!
Wie sich die Bedürfnispyramide nach Maslow verändert!
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Mit dem Motto „Vorzudenken, um umzudenken“ fand das [ um ] denk [ bar ] Camp im Juni 2017 das erste Mal in Wiesbaden statt. In zahlreichen barCamp-Sessions wurde sich mit den Folgen der Digitalisierung auseinandergesetzt. Spannende Diskussionen, ein aktiver Wissensaustausch sowie intensives Netzwerken standen dabei im Fokus des Events!
Dieses Erfolgsformat wollen wir als Co-Initiator nun fortsetzen und laden herzlich zum zweiten [ um ] denk [ bar ] Camp am 21.Februar 2018 in Mainz ein!
Nach dem Motto „Agile Organisation als Basis zur Digitalisierung“ werden unter anderem Themen wie Agilität und Führung, Agilität auf Basis smarter Daten und die erforderliche IT-Organisation im Fokus stehen.
O’Donovan Vorstandsmitglied Ingo Scheidweiler beleuchtet vor diesem Hintergrund, dass Agilität beim Kunden beginnen muss. Er bringt zur Inspiration ein, wie man den Kunden zum Teil seines agilen Vorgehens machen kann oder wie man seine digitale Agenda mit den eigenen Customer Journeys beginnen kann.
Wir freuen uns auf neue spannende Ideen und den kreativen Austausch!
Falls wir Ihr Interesse an dem Format geweckt haben, finden Sie hier den Link zur Anmeldung.[divider line_type=“No Line“ custom_height=“350″]
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