„Pay per Use“, „Product as a Service“, „Equipment as a Service“ – eine Begriffsvielfalt für ein innovatives, aber auch schwer greifbares Geschäftsmodell geistert durch Veröffentlichungen und Diskussion. In Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Leasingunternehmen (BDL) haben wir beschlossen, das Thema zu durchleuchten. Damit Details ausdifferenziert und für die Leasingbranche verständlicher werden. Unsere Erkenntnisse haben wir in einer detailreichen qualitativen Marktstudie niedergeschrieben. Und freuen uns, die aktuelle Diskussion um konkrete Inhalte und Handlungsempfehlungen zu bereichern. „
„FINANZIERER MÜSSEN MUT UND SCHNELLIGKEIT
EINSETZEN, UM IHRE ERFOLGREICHEN
GESCHÄFTSMODELLE UM INNOVATIVE LÖSUNGEN
ZU ERWEITERN. UND DARÜBER HINAUS EINE
GOVERNANCE ZUR LAUFENDEN TRANSFORMATION
ETABLIEREN. DENN DIE NÄCHSTEN NEUEN
KUNDENANFORDERUNGEN UND NEUE
MARKTTEILNEHMER ENTSTEHEN KONTINUIERLICH.“
Themen die im Rahmen der Studie beleuchtet wurden:
Regionale Verbreitung des Pay-per-Use Modells
Kommerzielle Ausgestaltung des PPU-Modells – Varianten, Vorteile, Refinanzierung
Transformation im Leasingunternehmen zur Abwicklung von PPU-Geschäftsmodellen
Pay-per-Use und ITK-Technik
Marktanalyse und Marktpotenzial
Kritische Betrachtung von PPU-Modellen
Einblick in die Ergebnisse:
Als Vorteile des PPU-Modells werden die Schlagworte „Flexibilität“ und „Individualität“ – oft auch zusammenhängend – von den Teilnehmenden genannt. Der dahinterliegende Kundennutzen ermöglicht PPU als „High Customer Value“ zu positionieren.
Als weitere Vorteile werden die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells durch den hohen Individualitätsgrad sowie die Darstellung der tatsächlichen Nutzung des Assets genannt.
Bei der Suche nach Gründen der Kunden der Leasinggesellschaften für den Nicht-Einsatz von PPU zeigt sich ein roter Faden: die mangelnde Transparenz auf den Seiten aller Marktteilnehmer.
Leasinggesellschaften scheinen die Vorteile und den Nutzen von PPU noch nicht klar genug zu kommunizieren. Da sie in vielen Fällen noch am Anfang des Produktlebenszyklus stehen. Kunden sind in der Nachfrage noch recht verhalten. Da scheint sich sehr viel Unsicherheit zu zeigen darüber, welche Vorzüge PPU tatsächlich beinhaltet.
Alle Details zum Studienhintergrund, der Methode und natürlich den Antworten und Meinungen der Teilnehmer befinden sich in unserer Studie zum Download.
Gerne senden wir Ihnen einen Link zum Download der Studie als PDF. Hinterlassen Sie hier dazu Ihre E-Mail-Adresse.JTNDc2NyaXB0JTIwY2hhcnNldCUzRCUyMnV0Zi04JTIyJTIwdHlwZSUzRCUyMnRleHQlMkZqYXZhc2NyaXB0JTIyJTIwc3JjJTNEJTIyJTJGJTJGanMuaHNmb3Jtcy5uZXQlMkZmb3JtcyUyRnYyLmpzJTIyJTNFJTNDJTJGc2NyaXB0JTNFJTBBJTNDc2NyaXB0JTNFJTBBJTIwJTIwaGJzcHQuZm9ybXMuY3JlYXRlJTI4JTdCJTBBJTIwJTIwJTIwJTIwcmVnaW9uJTNBJTIwJTIybmExJTIyJTJDJTBBJTIwJTIwJTIwJTIwcG9ydGFsSWQlM0ElMjAlMjI4NjM0NjkzJTIyJTJDJTBBJTIwJTIwJTIwJTIwZm9ybUlkJTNBJTIwJTIyYWMwYjM2NDYtMGFlMy00YTI1LTlmZjAtNjAyM2VkYzU5NTNlJTIyJTBBJTIwJTIwJTdEJTI5JTNCJTBBJTNDJTJGc2NyaXB0JTNF
Wieder haben wir uns mit weiteren Experten zusammengesetzt und Best Practices, neuste Trends und spannende Erfolgsgeschichten zusammengetragen. Rund um die drei Themen CX Strategie, Fokus Kunde und Konsequenzen für die Unternehmensorganisation. 60 Minuten Informationen – aufgeteilt auf elf Kapitel erhalten Interessierte Impulse die bei dem Gesamtverständnis von Customer Experience weiterhelfen. Und die Autoren stehen gerne zur Verfügung auf spezifische Probleme im Dialog einzugehen.
Das Praxishandbuch Customer Experience Management beleuchtet:
CX Governance – warum es ohne sie keinen Erfolg gibt!
KI im CXM: Alles nur ein Hype oder wirklich mehr?
Wer brand sagt, muss auch experience sagen!
Customer Journey Mapping: So nutzen virtuelle Teams die Erfolgsmethode
Stressfreier Kundenservice durch gelebte CX-Prozesse
CX im Kundenservice hat einen Preis
Happy Agent, happy Customer
Klarheit, Struktur & Inspiration – Das CX Framework als neue Methodik
Befragen oder nicht befragen? Customer Experience im neuen Jetzt!
Digitalisierung mit Kundenfokus zahlt sich aus
Profitabilität von CX im Carsharing: All go oder no go
Gerne senden wir Ihnen einen Link zum Download des Whitepapers als PDF. Hinterlassen Sie hier dazu Ihre E-Mail-Adresse.JTNDc2NyaXB0JTIwY2hhcnNldCUzRCUyMnV0Zi04JTIyJTIwdHlwZSUzRCUyMnRleHQlMkZqYXZhc2NyaXB0JTIyJTIwc3JjJTNEJTIyJTJGJTJGanMuaHNmb3Jtcy5uZXQlMkZmb3JtcyUyRnNoZWxsLmpzJTIyJTNFJTNDJTJGc2NyaXB0JTNFJTBBJTNDc2NyaXB0JTNFJTBBJTIwJTIwaGJzcHQuZm9ybXMuY3JlYXRlJTI4JTdCJTBBJTA5cmVnaW9uJTNBJTIwJTIybmExJTIyJTJDJTBBJTA5cG9ydGFsSWQlM0ElMjAlMjI4NjM0NjkzJTIyJTJDJTBBJTA5Zm9ybUlkJTNBJTIwJTIyZGRlOTY4OGYtYTkzNS00MzdiLWIyZGMtZDVmZTFjNTkzZTc3JTIyJTBBJTdEJTI5JTNCJTBBJTNDJTJGc2NyaXB0JTNF
Auch in 2022 haben wir uns wieder an der Erstellung des Praxishandbuch Customer Service beteiligt. Das Praxishandbuch ist unterteilt in die Bereiche: Strategie, Personal & Organisation & Technologie. Zusätzlich stellen sich die beteiligten Partner einzeln vor – so auch die O’Donovan Consulting AG
Zentrale Fragen für dieses Jahr sind:
Das Kundenservice Barometer – welche Themen treiben die Branche um?
Guter Kundenservice schafft Glücksmomente. Aber wie?
Customer Service vs. Customer Experience: Erwartungen und Ergebnisse verbinden?
Callcenter-Outsourcing: Wo geht die Reise hin?
Workforce Optimisation: Wie sieht die Zukunft aus?
Welche Fähigkeiten benötigt ein Customer Service Agent in 2022?
Wie lässt sich ein integriertes Beschwerdemanagement auf allen Kanälen umsetzen?
Was ist das Ziel der Einführung eines digitalen Mitarbeiters?
Welche Features benötigt ein Contact Center in 2022?
Welche Argumente sprechen auch mal gegen die Cloud-Lösung im Contact Center?
Wie sieht ein Horror Szenario im Kundenservice aus? How not to do it!
Gerne senden wir Ihnen einen Link zum Download des Whitepapers als PDF. Hinterlassen Sie hier dazu Ihre E-Mail-Adresse.JTNDc2NyaXB0JTIwY2hhcnNldCUzRCUyMnV0Zi04JTIyJTIwdHlwZSUzRCUyMnRleHQlMkZqYXZhc2NyaXB0JTIyJTIwc3JjJTNEJTIyJTJGJTJGanMuaHNmb3Jtcy5uZXQlMkZmb3JtcyUyRnNoZWxsLmpzJTIyJTNFJTNDJTJGc2NyaXB0JTNFJTBBJTNDc2NyaXB0JTNFJTBBJTIwJTIwaGJzcHQuZm9ybXMuY3JlYXRlJTI4JTdCJTBBJTA5cmVnaW9uJTNBJTIwJTIybmExJTIyJTJDJTBBJTA5cG9ydGFsSWQlM0ElMjAlMjI4NjM0NjkzJTIyJTJDJTBBJTA5Zm9ybUlkJTNBJTIwJTIyODJiZmE1NTMtZGZkMS00NzFjLWE0OGItMzA1Yzk4ZWU4MWM4JTIyJTBBJTdEJTI5JTNCJTBBJTNDJTJGc2NyaXB0JTNF
Customer Experience als Überschrift für die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden wird seit geraumer Zeit genutzt. Wer wissen will, wie genau, der findet Antworten: Sowohl globale Studien als auch spezielle Auswertungen für den deutschsprachigen Raum. Die Relevanz des Themas im DACH-Raum verlagert sich – weg vom reinen Hype-Thema, hin zum Beitrag zum Unternehmenserfolg. Wenn es denn komplett und richtig läuft.
„Komplett und richtig läuft? Das klingt ja gut, wenn es so geschrieben steht, aber was braucht es dazu denn alles?“ Das sind Fragen, die wir im Rahmen der Bedarfsanalysen von unseren Kunden hören. Viele haben dann die aktuellen Schlagwörter gehört, diese vielleicht auch für das eigene Unternehmen interpretiert und starten mit einzelnen Fachinitiativen. Was aber für viele mit einem Fragezeichen versehen bleibt, ist das Gebiet der CX Governance. Schon wieder ein Schlagwort, dass von vielen eigenständig interpretiert wird, so dass sich zwei Kolleg*innen prima darüber austauschen und diskutieren können, aber am Ende trotz vermeintlicher Einigung in verschiedene Richtungen loslaufen. Einfach weil Sie zwar über das gleiche Wort, aber nicht über denselben Begriff gesprochen haben.
Die Autoren des CEX Trendradars haben dieses Dilemma in Ihrer Auswertung für 2021 beschrieben: „Strategie, Governance und Omnichannel sind notwendiger denn je“. Deshalb ist es an der Zeit, uns mit dem Elefanten im Raum – der CX Governance – zu beschäftigen. Und den Schleier des Halbwissens ein Stück zu lüften.
CX Governance im Vorgehensmodell von kundenzentrierten Unternehmen
Governance betrachten wir im Bereich der Unternehmensführung als Rahmen der Steuerung von Abläufen und dem Aufbau von Organisationen. Damit ähnelt dies der Definition aus der Politikwissenschaft, wo der Begriff nach Einschätzung der meisten Experten seinen Ursprung hat.
Mit dieser Definition ausgerüstet schauen wir uns das Vorgehensmodell von kundenzentrierten Unternehmen an. Doch vorher machen wir den Schritt zurück und sehen ein Vorgehensmodell, dass sich in drei Teile unterteilt:
(A) Maßnahmen zur Zielerreichung im Framework (Arbeiten am System)
Beispiel: Anpassung der Beschreibung der CX Rollen auf den vorgesehenen Reifegrad
(B) Initiativen zur operativen Verbesserung von Customer Experience (Arbeiten im System)
Beispiel: Optimierung des Touchpoints „Telefonische Meldung technischer Herausforderungen“
(C) CX Transformationsmanagement (Verschieben des Systems)
Beispiel: Durchführung von Townhall Meetings zur Diskussion der Kundenzentrierung[nectar_image_with_hotspots image=“4542″ preview=“https://www.odonovan.de/wp-content/uploads/2021/11/modell-CXM.png“ color_1=“Accent-Color“ hotspot_icon=“plus_sign“ tooltip=“hover“ tooltip_shadow=“none“][/nectar_image_with_hotspots]Alle drei Teile beinhalten Steuerungs- und Regelsysteme. Diese Inhalte sind recht unterschiedlich, deshalb betrachten wir diese in den nächsten Abschnitten genauer. So entsteht die Transparenz, die es für ein gemeinsames, eindeutiges Verständnis über CX Governance in den Unternehmen bei den Verantwortlichen und Mitwirkenden aus unserer Sicht braucht.
CX Governance als Teil des CX Frameworks
In A), dem CX Framework, werden die Zielniveaus für die einzelnen Bestandteile einer Customer Experience Strategie festgelegt. Unternehmen entscheiden, bei welchen Bausteinen sie „best in class“ werden wollen, um Mitbewerber zu überholen und Customer Experience als Wettbewerbsvorteil sehen. Sie entscheiden welche Bausteine nicht zur Differenzierung im Wettbewerb beitragen und deshalb „nur“ hinreichend gut gestaltet werden sollen.
CX Governance ist hierbei ein fester Bestandteil. CX Governance Bausteine sind deshalb in einem der vier Teile des Frameworks gebündelt. Entsprechend der oben gewählten Definition von CX Governance legt das Unternehmen hier Abläufe und Strukturen fest, in denen Customer Experience Management mittel- und langfristig die Ausrichtung auf den Kunden bewirken soll.
Bausteine sind hier beispielsweise Rollen und Funktionen im Unternehmen, diese können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen: in agil orientierten Unternehmen gibt es Tribes, Gilden und ähnliches. In eher funktional orientierten Unternehmen sind dies Abteilungen und Stellenbeschreibungen. Oder eben auch ein Amalgam aus diesen.
Auch die Anzahl der Ressourcen (häufig in FTE), die dediziert an dem Thema arbeiten sollen, werden hier festgelegt.
Um der Begriffsvielfalt entgegenzutreten legen Unternehmen ein CX Glossar an. Ein Vorhaben, dass in sich selbst eine Menge an Stolpersteinen birgt, aber auch eine Grundvoraussetzung für Erfolg ist. Das CX Glossar sorgt dafür bei CX relevanten Begrifflichkeiten mehr Verständnis für die betroffenen Ressourcen, um Fehlinterpretation zu vermeiden. „Wir sprechen von den gleichen Dingen.“ wäre hierzu die passende Aussage.[nectar_image_with_hotspots image=“4543″ preview=“https://www.odonovan.de/wp-content/uploads/2021/11/Modell-2-CXM.png“ color_1=“Accent-Color“ hotspot_icon=“plus_sign“ tooltip=“hover“ tooltip_shadow=“none“][/nectar_image_with_hotspots]Das Schaubild zeigt es noch einmal deutlich: CX Governance ist integraler Teil des Herzens des Vorgehensmodells.
Warum gibt es ohne diese Bausteine keinen Erfolg?
Scheiternde Projekte zeigen, dass häufig Customer Experience als ein reines Projekt zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit gesehen wird. Und diese Projekte dann scheitern, wenn Projektmitarbeitende das Unternehmen verändern wollen, dies aber seitens der Entscheider nicht gewünscht ist. Denn die Motivation der Umsetzungsbegeisterten sinkt, Maßnahmen werden nicht konsequent „top down“ unterstützt und umgesetzt. Das „Wie“ des Einwirkens, neue Steuerungsmechanismen wird nicht definiert.
Es wird mit geringen Ressourcen (< 1 FTE) versucht, auf alle Unternehmensbereiche einzuwirken. Auch wenn die Frage, wie viele Ressourcen braucht es denn, am Anfang nicht endgültig geklärt werden kann. Mit zu wenig Ressourcen kann das Unternehmen keine Expedition in dieses neue Terrain starten – in der Regel werden diese Ressourcen auch (zu) schnell in andere Prio-Projekte entsandt.
Häufig fehlt auch die klare organisatorische Aufhängung und Customer Experience Management wird als Thema von vielen Bereichen bearbeitet, aber ohne Koordinationsmechanismen oder klar unternehmerische Regeln. Es kommt zu Diskussionen unter Führungskräften, wer welche Verantwortung für Customer Experience Management trägt. Die Umsetzung der Bausteine des CX Frameworks gerät ins Stocken und scheitert .
Eine Definition von Rollen ist schon zum Start der Reise notwendig. Eine generelle Verortung im Organigramm ist ebenso sinnvoll – wenn Organigramme zur Unternehmenskultur passen.
CX Governance im Management von Maßnahmen und Initiativen
Sowohl in A), den Maßnahmen zur Zielerreichung im Framework, von Customer Experience braucht es eine weitere Art von Governance: Steuerung und Regelung für Programme und Projekte sind hier notwendig.
Unternehmen starten in diese beiden Programme sehr unterschiedlich – abhängig von der existierenden, internen Kultur des Projektmanagements.
Manche Unternehmen verfolgen das „klassische Wasserfall-Modell“ zur Erreichung der Ziele, andere verlassen sich zur Zielerreichung auf agile Methoden. Einige kombinieren beides – z.B. wird die Governance zur Zielerreichung im CX Framework nach Wasserfall geführt, bei den Projekten zur operativen Verbesserung werden agile Methoden eingesetzt. Erfolgreiche Unternehmen nutzen dabei Scrum bzw. Scrum of Scrums (Skalierung von Scrum) für die Governance zum Managen der Programme der operativen Verbesserung.
Selten finden sich Unternehmen, die OKRs (Objektivces & Key Results) zur Governance in CX-Programmen einsetzen.[nectar_image_with_hotspots image=“4552″ preview=“https://www.odonovan.de/wp-content/uploads/2021/11/CXM-3-B.jpg“ color_1=“Accent-Color“ hotspot_icon=“plus_sign“ tooltip=“hover“ tooltip_shadow=“none“][/nectar_image_with_hotspots]Unternehmen, die scheitern, scheitern seltener an der eingesetzten Methode. Der Kardinalfehler der Unternehmen ist es, überhaupt keine Governance zu etablieren. Oder aber diese nur für eines der beiden Programme (A oder B) aufzusetzen und das andere unbetreut zu lassen. In der Hoffnung, dass aufgrund der klaren Definition der Bausteine im CX Framework die Projekte schon auf die Zielerreichung einzahlen werden.
Für die erfolgreiche Transformation eines Unternehmens zum kundenzentrierten Unternehmen ist es deshalb wichtig zu erkennen, dass es Governance sowohl für Maßnahmen zur Zielerreichung im Framework als auch für Initiativen zur operativen Verbesserung der Customer Experience geben muss. Beide müssen gleich am Anfang nach dem unternehmerischen Entschluss etabliert werden. Sonst riskiert das Unternehmen unnötige, schmerzhafte Erfahrungen im Laufe der Etablierung.
Governance im Rahmen des CX Transformationsmanagement
Der dritte Bereich, in dem sich Unternehmen mit Governance beschäftigen müssen, ist das CX Transformationsmanagement. Denn häufig ist es vom Status Quo des Unternehmens zur Kundenzentrierung eine große Wegstrecke.
Wichtiger Baustein für das CX Transformationsmanagement ist eine klare und akzeptierte Beschreibung des Auslösers, also des Grunds für die angestrebte Transformation zur Kundenzentrierung.
Die CX-Kultur ist bereits in das Framework integriert, kulturelle Veränderung muss aber während der Transformation besonders beleuchtet werden. Dies zu tun ist Aufgabe der Governance im CX Transformationsmanagement.
Der richtige Führungsstil und zugrundeliegend der Aspekt der Macht ist ein zentraler Faktor für den Erfolg der Veränderung. Hier liegt ein Stolperstein, eine Veränderung muss so gesteuert werden, dass keine inneren Kündigungen geschehen – weder bei Mitarbeitenden noch bei Führungskräften.
Der Baustein hängt eng zusammen mit dem nächsten Baustein: dem Partizipationsgrad. Hier meinen wir nicht, inwieweit Mitarbeitende im Tagesgeschäft größere (oder kleinere) Verantwortung erhalten. Es wird durch Governance festgelegt und gesteuert, wie Mitarbeitende während der CX Transformation in die Entscheidungen rund um die Veränderungen eingebunden werden.[nectar_image_with_hotspots image=“4545″ preview=“https://www.odonovan.de/wp-content/uploads/2021/11/CXM-4.png“ color_1=“Accent-Color“ hotspot_icon=“plus_sign“ tooltip=“hover“ tooltip_shadow=“none“][/nectar_image_with_hotspots]Unternehmen verlieren Zeit in der Transformation, wenn Sie eine schlechte oder gar keine Governance in das CX Transformationsmanagement integrieren.
Eine große Auftaktveranstaltung mit regelmäßigem „walk the talk“ funktioniert ebenso wenig wie das ausschließliche Kommunizieren von Organigrammen und Stellenbeschreibungen. Allerdings ist der Partizipationsgrad dann bereits definiert. Auch ein Beschluss: “Wir machen das agil“ ohne Governance endet erfahrungsgemäß im „Laissez-Faire-Nirwana“. Ebenfalls schädlich ist es, die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeitenden nicht konsistent auf Kundenzentrierung zu justieren. Mitarbeitenden über ein Zielbild auf Kundenzentrierung einzuschwören, aber gleichzeitig die Quartalsziele auf Umsatz unangepasst zu lassen – das ist ein Fehler!
Es braucht klare Messkriterien im CX Transformationsmanagement, nach denen gesteuert wird. Und eine Sicht von außen – diesmal nicht vom Kunden, sondern von Stakeholdern oder Experten, die außerhalb des Unternehmens stehen. Reine Introspektive ist für die Governance an dieser Stelle nicht geeignet.
Auch wenn es sich komplex liest: Unternehmen, die alle 3 Themenbereiche der CX Governance berücksichtigen, laufen nicht in die Komplexitätsfalle. Im Gegenteil, diese Unternehmen werden – so lehrt uns die Erfahrung – erfolgreich sein in der Umsetzung. Schon das Bewusstsein für die unterschiedlichen Ausprägungen von CX Governance zu schaffen ist ein Schritt raus aus der Komplexitätsfalle. Denn auch wenn – oder eben gerade weil – CX Governance im CEX-Trendradar noch überwiegend im Bereich „Prototyp“ verortet ist, ist es extrem wichtig für den Erfolg der Ausrichtung auf Kundenzentrierung, dies mit durchdachten Steuerungs- und Regelungsmechanismen auszustatten.
Der Payment Sektor ist aufgrund der sehr unterschiedlichen Zielgruppen – Konsumenten, Unternehmen, öffentliche Hand, usw. – sehr heterogen, da er ein weites Spektrum von Zahlungsverfahren, -systemen und -anbietern umfasst. Hierzu gehören beispielsweise kontobasierte Verfahren, wie insbesondere Überweisungen und Lastschriften, aber eben auch kartenbasierte Verfahren, für die die unterschiedlichsten Kartenprodukte angeboten werden.
Wir beobachten in diesem Sektor einen Innovationsstau: Während andere Branchen ihre Produkte schon an Kund*innen und ihren Bedürfnissen entlang entwickeln, werden hier noch Produkte inside-out entwickelt: Was möglich ist und vom Anbieter für sinnvoll erachtet wird, geht an den Markt.
Das macht die etablierten Anbieter angreifbar für Disruptoren und nicht selten (siehe Online-Payment oder POS-Anbieter) werden sie zu Opfern von schnellen Start-ups.
Bemerkenswert ist auch, dass erst kürzlich (2021!) über benutzerfreundliche Wege zur Zahlung an E-Tankstellen nachgedacht wurde. Plugin-Hybride und reine E-Autos stellen zwar im Oktober 2021 fast 30% der Neuzulassungen, ihre Fahrer*innen jedoch müssen Experten in Bezahlverfahren werden und Konten sammeln, um wirklich alltagstauglich tanken zu können.
Mit Kundenzentrierung morgen und übermorgen noch relevant sein
O’Donovan ist auf Kundenzentrierung spezialisiert, unser Partner EFP-Consulting auf den Payment-Sektor. Gemeinsam haben wir in einem Whitepaper ein Vorgehen skizziert, wie Produktentwicklungsvorgehen aus anderen Branchen im Payment angewendet werden könnte.
Im Folgenden können Sie das PDF herunterladen. Gerne stehen Ihnen die Autoren für ein Erstgespräch bzgl. schlanker Pilotierung und eine Orientierung zur Verfügung.
Gerne senden wir Ihnen einen Link zum Download des Whitepapers als PDF. Hinterlassen Sie hier dazu Ihre E-Mail-Adresse.JTNDc2NyaXB0JTIwY2hhcnNldCUzRCUyMnV0Zi04JTIyJTIwdHlwZSUzRCUyMnRleHQlMkZqYXZhc2NyaXB0JTIyJTIwc3JjJTNEJTIyJTJGJTJGanMuaHNmb3Jtcy5uZXQlMkZmb3JtcyUyRnNoZWxsLmpzJTIyJTNFJTNDJTJGc2NyaXB0JTNFJTBBJTNDc2NyaXB0JTNFJTBBJTIwJTIwaGJzcHQuZm9ybXMuY3JlYXRlJTI4JTdCJTBBJTA5cmVnaW9uJTNBJTIwJTIybmExJTIyJTJDJTBBJTA5cG9ydGFsSWQlM0ElMjAlMjI4NjM0NjkzJTIyJTJDJTBBJTA5Zm9ybUlkJTNBJTIwJTIyYWNjYzg2M2QtNGU2OC00N2QzLWFlMjUtZmE3MTgwN2M4ZDY3JTIyJTBBJTdEJTI5JTNCJTBBJTNDJTJGc2NyaXB0JTNF
Zum dritten Mal in Folge nach 2019 und 2020 haben wir zusammen mit dem Institut für Customer Experience Management und weiteren Experten die CX-Trendstudie 2021 durchgeführt. Nun haben wir genügend Datenpunkte zu den Fragestellungen für Trends rund um Verankerung der Disziplin in Unternehmen, aktuellen Initiativen und Kennzahlen als auch dem Ausblick über Customer Experience Management in der DACH-Region.
Wir haben aus den Daten und Fakten einige Thesen abgeleitet! Die detaillierten Werte zur Entwicklung Ihrer eigenen Erkenntnisse finden Sie unter dieser Zusammenfassung.
These 1: Strukturen im Customer Experience Management werden langsam, aber stetig eingeführt – Startpunkt ist häufig das Top Management.
Im Gegensatz zu den angloamerikanischen Ländern und auch Südeuropa ist Customer Experience Management in der DACH-Region noch eine junge Disziplin. Die Zahlen aus der CX-Trendstudie zeigen eine Verstetigung der Rollen in den Unternehmen, allerdings ist die organisatorische Einordnung nicht eindeutig. Die beliebtesten Funktionsbereiche für die Ansiedlung des CX sind die „customer facing“-Bereiche, bei anderen Funktionen wie beispielsweise der Marktforschung oszillieren die Werte.
These 2: CEM hat den „Peak of Inflated Expectations“ überschritten.
Aus dem Hype Cycle, der eher für technische Trends erfunden wurde (und auch einigen Kritiken unterliegt), haben wir diese zweite These abgeleitet: Vor 3 bis 4 Jahren war Customer Experience in den Blog aller Visionäre und Impulsgeber zu lesen und hat sich in den Köpfen der Entscheider*innen verfangen. Das ist sicherlich auch eine Erklärung für die Ergebnisse, die zur These 1 geführt haben.
Und nun tritt ein, was häufig bei einer großen Business Transformation wie hier bei der Einführung von kundenzentrierter Unternehmensführung passiert: Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt ab, erste schnelle Erfolge sind erzielt und die nächsten sind (noch) nicht realisiert. Von Kritikern wird daraufhin das gesamte Programm der Transformation in Zweifel gezogen.
Genau jetzt ist deshalb in vielen Unternehmen, die gestartet sind, der Zeitpunkt gekommen Teile des eigenen CX-Frameworks neu zu justieren, um durchzustarten. Denn spätestens jetzt ist – auch da passt das Konstrukt des Hype Cycles –der Zeitpunkt gekommen zu beweisen, dass Customer Experience Management einen Return of Investment hat. Und die Teile, die nicht auf diesen RoI einzahlen zu überdenken oder über Bord zu werfen. Z.B. die Frage zu stellen: Sind Personas das richtige Konstrukt für Customer Journeys oder braucht unser Unternehmen vielleicht eine Betrachtung der kontextuellen Bedarfe der Kunden in der Journey bzw. an dem Touchpoint?
These 3: Vieles ist in Bewegung, CX Governance scheint erst im Entstehen.
Wir haben uns die geplanten Investments angeschaut und sehen in den einzelnen Unternehmen als auch unternehmensübergreifend eine Vielzahl an Themengebieten.
Was häufig fehlt oder noch nicht komplett durchdrungen ist: Wie werden die Initiativen so gebündelt, dass Sie strukturiert und koordiniert innerhalb der Leitplanken des CX Frameworks auf den Deckungsbeitrag des Unternehmens einzahlen?
Für viele Unternehmen scheint die Einführung von Customer Experience Management ein Projekt zu sein, bei dem man versucht mit klassischen oder agilen Methoden Ergebnisse zu erzeugen. Aber für die Transformation, die das Unternehmen für ein erfolgreiches Customer Experience Management tatsächlich durchlaufen muss, springt Projektcontrolling zu kurz. Ein CX Governance braucht es, aber die braucht mindestens zwei Bestandteile: Zum einen Programmmanagement zur Koordination und Priorisierung von Initiativen, zum anderen – und das erscheint uns fast wichtiger – ein Management zur Entwicklung und Überprüfung des unternehmensinternen CX Frameworks. Und diese beiden müssen miteinander verwoben werden, das Initiativen komplett gesehen und gemanagt werden – mit Verknüpfung zu Kennzahlen und dem Unternehmenserfolg.
These 4: VoC Erhebung sind verstanden, aber es fehlt der „closed loop“.
Mit dieser These treffen wir häufig auf Unverständnis: „Was wollt Ihr eigentlich, wir messen doch einmal im Jahr den NPS?“ Dieses Vorgehen und auch das Messen von anderen Kennzahlen spiegeln uns die Ergebnisse der CX-Trendstudie wider. Aber damit gewinnen Unternehmen nicht im Wettbewerb. Was es braucht, ist ein „Closed Loop“. Eigentlich sogar zwei „Closed Loops“.
Was meinen wir damit? Unternehmen müssen mit dem Feedback, dass sie von den Kunden sammeln auch etwas anfangen. Machen Unternehmen bedanken sich bei den Kunden und fangen an, in quartalsweisen Verbesserungszirkeln Initiativen zur Veränderung der Customer Experience abzuleiten. Das ist ein erster Schritt – notwendig, aber bei weitem noch nicht hinreichend. Ist dies etabliert gilt es, den Blick auf den zweiten Kreislauf zu lenken: den direkten Umgang mit dem Kunden, der ein Problem in der Befragung gemeldet hat. Aus Ressortegoismen oder anderen Gründen erreicht dieses Feedback häufig in Unternehmen noch nicht einmal den eigentlichen Empfänger. Geschweige denn, dass dieser in angemessener Zeit für eine Behebung des Problems sorgt.
Hier stehen Unternehmen, wenn die die Antworten der CX-Trendstudie heranziehen, noch am Anfang der Institutionalisierung des „Closed Loops“.
Gerne stehen wir zum Austausch über die Ergebnisse oder Reflektionen, wohin die Reise beim Customer Journey Management gehen kann, als Sparringspartner bereit. Durch Erfolg im Customer Experience Management im Wettbewerb die Nase vorn zu haben, dafür treten wir in unseren Projekten an.Gerne senden wir Ihnen einen Link zum Download der Studienergebnisse als PDF. Hinterlassen Sie hier dazu Ihre E-Mail-Adresse.JTNDc2NyaXB0JTIwY2hhcnNldCUzRCUyMnV0Zi04JTIyJTIwdHlwZSUzRCUyMnRleHQlMkZqYXZhc2NyaXB0JTIyJTIwc3JjJTNEJTIyJTJGJTJGanMuaHNmb3Jtcy5uZXQlMkZmb3JtcyUyRnNoZWxsLmpzJTIyJTNFJTNDJTJGc2NyaXB0JTNFJTBBJTNDc2NyaXB0JTNFJTBBJTIwJTIwaGJzcHQuZm9ybXMuY3JlYXRlJTI4JTdCJTBBJTA5cmVnaW9uJTNBJTIwJTIybmExJTIyJTJDJTBBJTA5cG9ydGFsSWQlM0ElMjAlMjI4NjM0NjkzJTIyJTJDJTBBJTA5Zm9ybUlkJTNBJTIwJTIyMjcwNjZmZWEtYmIyYS00MWFmLTgxMTEtYzdlNWQ5ZTFmZjU0JTIyJTBBJTdEJTI5JTNCJTBBJTNDJTJGc2NyaXB0JTNF
Lassen Sie uns gemeinsam ein Gedankenexperiment machen: Sie sind ein kleines und / oder mittelständisches Unternehmen (KMU) und haben eine freie Vakanz. Als KMU haben Sie nicht dieselben Tools und Ressourcen wie große Konzerne. Doch genau Ihre Größe können Sie als Vorteil nutzen. Eine Neueinsteiger: in kann schneller und stärker in ein kleineres Team eingebunden werden, statt in der Masse hunderter Mitarbeitender zu verschwinden.
Der Schlüssel für einen guten Einstieg ist ein gelungenes Onboarding. Um Ihren Kollegen nun eine klare Leitlinie für das Onboarding des neuen Teammitglieds zu geben, wollen Sie diesen Prozess genau darstellen. Doch wie gelingt es einen Onboarding Prozess zu beschreiben und einen transparenten Ablauf zu schaffen? Ziel ist es schließlich, sowohl für das Team als auch für den neuen Mitarbeitenden, dass dieser möglichst schnell eingearbeitet ist und produktiv sein kann.
Oft gibt es bestehende Checklisten, welche abgearbeitet werden. Inhalte der Checkliste sind etwa die Hardwarebeschaffung, Softwarebestellung und Zugänge. Um solche Checklisten auch optimal nutzen zu können, sollten diese auf einem guten Prozess aufgebaut sein. Diesen Prozess des Onboardings können wir uns als Reiseroute (engl. Journey) vorstellen und die Methode des Customer Journey Mappings nutzen. Denn wie Ihr Kunde durchläuft auch Ihr Mitarbeitender eine Journey, bei der einige Touchpoints entscheidend sind, um die Neueinsteiger:in an Ihr Unternehmen zu binden und einen frühzeitigen Ausstieg zu verhindern.
So organisieren Sie Ihren Onboarding Prozess:
Zunächst sollten alle To-Dos gesammelt werden. Unsere Onboarding Canvas setzt sich aus drei Kategorien zusammen, die mit Ihren individuellen To-Dos befüllt werden können:
Was macht oder sagt Ihr Mitarbeitender?
Was nimmt Ihr Mitarbeitender wahr?
Welche Prozesse finden im Hintergrund statt?
Zudem lässt sich die Emotionskurve des Mitarbeitenden zusätzlich aufnehmen, indem Pleasure (dt. freudige Momente) und Pain Points (dt. Schmerzpunkte) gekennzeichnet werden.
Stellen Sie sicher, dass sowohl Hardware als auch Software und Zugänge für das neue Teammitglied vorhanden sind.
Die To-Dos können Sie in ein bis zwei (virtuellen) Workshops sammeln und mithilfe der Canvas in einen Zeitverlauf einordnen. Dabei legen Sie den Start des Onboardings fest und wählen Ihren individuellen Ablauf. Mögliche Fragen, die es im Ablauf zu beachten gilt, können zum Beispiel folgende sein: Was muss vor dem ersten Arbeitstag erledigt werden, was in den ersten Arbeitswochen? Die Zeit zwischen der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag und dem Arbeitsantritt kann genutzt werden, um ersten Mailkontakt mit dem neuen Mitarbeitenden aufzunehmen, ihm/ihr erste wichtige Informationen zukommen zu lassen oder Unterstützung bei der Anreise anzubieten. Dabei erlebt der neue Mitarbeitende schon erste positive Eindrücke, die Sie sich in der Canvas als Pleasure Points zurechnen können.
Begeisterung in digitaler Zeit
Ein weiterer wichtiger Touchpoint ist der erste Arbeitstag. Wie so oft, zählt der erste Eindruck. Der neue Kollege bzw. die neue Kollegin sollte empfangen werden und einen zugewiesenen Arbeitsplatz bekommen. Schwieriger wird dies, wenn der erste Tag online aus dem Homeoffice stattfindet. Besonders wichtig hier: setzen Sie ein virtuelles Willkommensmeeting am Morgen des ersten Arbeitstages auf. Dazu senden Sie Ihrem Mitarbeitenden alle Informationen rund um das Meeting vorab zu, so dass sich dieser problemlos einwählen kann und weiß, wer und was ihn /sie im ersten Meeting erwartet.
Für einen gelungenen ersten Arbeitstag setzen Sie ein virtuelles Willkommensmeeting auf.
Von großer Bedeutung ist zudem, dass der neue Mitarbeitende das Team kennenlernt. Da zu Zeiten von Corona persönliche Meetings noch erschwert bleiben, kann hier Abhilfe mit einem Teams- oder Zoom-Meeting geschaffen werden. Organisieren Sie einen virtuellen Sektempfang mit allen Kollegen oder ein kleines virtuelles Frühstück, um den Neueinstieg gebührend zu schätzen. Alternativ sind auch kleine digitale Kaffeepausen zu zweit willkommene Möglichkeiten.
Abschließend lade ich Sie ein, erneut ein Gedankenexperiment mit mir zu machen: Sie haben Ihre Onboarding-Journey beschrieben und nun stellt sich beim nächsten Mitarbeitenden nicht die Frage, was zu tun ist, damit er sich wohlfühlt. Sie können Ihre Checklisten anpassen und die Flexibilität nutzen, die die Onboarding Canvas mit sich bringt. Sie kann individuell für jeden Onboarding Prozess und jedes Unternehmen angepasst werden. Bestimmen Sie für sich, welche Touchpoints wichtig sind und welche Sie besonders hervorheben möchten. Durch die Canvas behalten Sie alles im Blick und schaffen einen transparenten Onboarding Prozess ohne großen Aufwand.
Das NOVA Canvas ist die Weiterentwicklung von Personas. Strukturiert werden alle für Bedarfsempathie notwendigen Schritte abgefragt:
N eeds – Bedürfnisse und die emotionale Grundstimmung der Kundin im spezifischen Szenario
O bjectives – konkrete Ziele und Lösungen, die die Kundin sucht
V alues – der Wertkontext, in dem die Kundin ihre Entscheidungen trifft
A ctivator – der konkrete Auslöser, der zur Customer Journey geführt hat.
O’Donovan arbeitet in vielen Bereichen vom Customer Service Architekturen bis zur Entscheidung, ob man einen Chatbot implementieren sollte, von E-Commerce Journey Architekturen bis zu Data Governance Mechanismen mit dem NOVA Modell.
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The NOVA Canvas is the persona approach taken a couple of steps further towards empathy and meeting psychological needs.
N eeds – mapping the customers emotional situation and human needs relevant to the current journey
O bjectices – listing the specific goals the customer is looking to meet
V alues – listing the major value structures governing the customers decision and preferences
A ctivation – the trigger that frames the individual customer journey
O’Donovan uses the underlying methodology in many areas such as service center processes and architecture, conversational commerce strategy, e-commerce journey architecture and data governance mechanisms.
Auch 2021 werden uns Customer Experience Management, Customer Service und Künstliche Intelligenz begleiten. Das Praxishandbuch der i-CEM und i-Service Initiative gibt aus den verschiedensten Blickwinkeln einen Überblick über diese Themen und dient Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, als Orientierungshilfe.[divider line_type=“No Line“ custom_height=“50″][nectar_icon icon_family=“iconsmind“ icon_style=“shadow-bg“ icon_color_type=“color_scheme“ icon_color=“Accent-Color“ icon_padding=“15px“ icon_iconsmind=“iconsmind-Windows-2″ icon_size=“24″]
[split_line_heading animation_type=“line-reveal-by-space“ font_style=“h2″ text_content=“Download zum Praxishandbuch 2021″ max_width=“520″][/split_line_heading][text-with-icon icon_type=“font_icon“ icon=“icon-download“ color=“Accent-Color“]Bitte senden Sie uns eine E-Mail an info@odonovan.de und wir senden Ihnen gerne den Download-Link.[/text-with-icon]
