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Zum dritten Mal in Folge nach 2019 und 2020 haben wir zusammen mit dem Institut für Customer Experience Management und weiteren Experten die CX-Trendstudie 2021 durchgeführt. Nun haben wir genügend Datenpunkte zu den Fragestellungen für Trends rund um Verankerung der Disziplin in Unternehmen, aktuellen Initiativen und Kennzahlen als auch dem Ausblick über Customer Experience Management in der DACH-Region.

Wir haben aus den Daten und Fakten einige Thesen abgeleitet! Die detaillierten Werte zur Entwicklung Ihrer eigenen Erkenntnisse finden Sie unter dieser Zusammenfassung.

These 1: Strukturen im Customer Experience Management werden langsam, aber stetig eingeführt – Startpunkt ist häufig das Top Management.

Im Gegensatz zu den angloamerikanischen Ländern und auch Südeuropa ist Customer Experience Management in der DACH-Region noch eine junge Disziplin. Die Zahlen aus der CX-Trendstudie zeigen eine Verstetigung der Rollen in den Unternehmen, allerdings ist die organisatorische Einordnung nicht eindeutig. Die beliebtesten Funktionsbereiche für die Ansiedlung des CX sind die „customer facing“-Bereiche, bei anderen Funktionen wie beispielsweise der Marktforschung oszillieren die Werte.

These 2: CEM hat den „Peak of Inflated Expectations“ überschritten.

Aus dem Hype Cycle, der eher für technische Trends erfunden wurde (und auch einigen Kritiken unterliegt), haben wir diese zweite These abgeleitet: Vor 3 bis 4 Jahren war Customer Experience in den Blog aller Visionäre und Impulsgeber zu lesen und hat sich in den Köpfen der Entscheider*innen verfangen. Das ist sicherlich auch eine Erklärung für die Ergebnisse, die zur These 1 geführt haben.
Und nun tritt ein, was häufig bei einer großen Business Transformation wie hier bei der Einführung von kundenzentrierter Unternehmensführung passiert: Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt ab, erste schnelle Erfolge sind erzielt und die nächsten sind (noch) nicht realisiert. Von Kritikern wird daraufhin das gesamte Programm der Transformation in Zweifel gezogen.
Genau jetzt ist deshalb in vielen Unternehmen, die gestartet sind, der Zeitpunkt gekommen Teile des eigenen CX-Frameworks neu zu justieren, um durchzustarten. Denn spätestens jetzt ist – auch da passt das Konstrukt des Hype Cycles –der Zeitpunkt gekommen zu beweisen, dass Customer Experience Management einen Return of Investment hat. Und die Teile, die nicht auf diesen RoI einzahlen zu überdenken oder über Bord zu werfen. Z.B. die Frage zu stellen: Sind Personas das richtige Konstrukt für Customer Journeys oder braucht unser Unternehmen vielleicht eine Betrachtung der kontextuellen Bedarfe der Kunden in der Journey bzw. an dem Touchpoint?

These 3: Vieles ist in Bewegung, CX Governance scheint erst im Entstehen.

Wir haben uns die geplanten Investments angeschaut und sehen in den einzelnen Unternehmen als auch unternehmensübergreifend eine Vielzahl an Themengebieten.

Was häufig fehlt oder noch nicht komplett durchdrungen ist: Wie werden die Initiativen so gebündelt, dass Sie strukturiert und koordiniert innerhalb der Leitplanken des CX Frameworks auf den Deckungsbeitrag des Unternehmens einzahlen?
Für viele Unternehmen scheint die Einführung von Customer Experience Management ein Projekt zu sein, bei dem man versucht mit klassischen oder agilen Methoden Ergebnisse zu erzeugen. Aber für die Transformation, die das Unternehmen für ein erfolgreiches Customer Experience Management tatsächlich durchlaufen muss, springt Projektcontrolling zu kurz. Ein CX Governance braucht es, aber die braucht mindestens zwei Bestandteile: Zum einen Programmmanagement zur Koordination und Priorisierung von Initiativen, zum anderen – und das erscheint uns fast wichtiger – ein Management zur Entwicklung und Überprüfung des unternehmensinternen CX Frameworks. Und diese beiden müssen miteinander verwoben werden, das Initiativen komplett gesehen und gemanagt werden – mit Verknüpfung zu Kennzahlen und dem Unternehmenserfolg.

These 4: VoC Erhebung sind verstanden, aber es fehlt der „closed loop“.

Mit dieser These treffen wir häufig auf Unverständnis: „Was wollt Ihr eigentlich, wir messen doch einmal im Jahr den NPS?“ Dieses Vorgehen und auch das Messen von anderen Kennzahlen spiegeln uns die Ergebnisse der CX-Trendstudie wider. Aber damit gewinnen Unternehmen nicht im Wettbewerb. Was es braucht, ist ein „Closed Loop“. Eigentlich sogar zwei „Closed Loops“.

Was meinen wir damit? Unternehmen müssen mit dem Feedback, dass sie von den Kunden sammeln auch etwas anfangen. Machen Unternehmen bedanken sich bei den Kunden und fangen an, in quartalsweisen Verbesserungszirkeln Initiativen zur Veränderung der Customer Experience abzuleiten. Das ist ein erster Schritt – notwendig, aber bei weitem noch nicht hinreichend. Ist dies etabliert gilt es, den Blick auf den zweiten Kreislauf zu lenken: den direkten Umgang mit dem Kunden, der ein Problem in der Befragung gemeldet hat. Aus Ressortegoismen oder anderen Gründen erreicht dieses Feedback häufig in Unternehmen noch nicht einmal den eigentlichen Empfänger. Geschweige denn, dass dieser in angemessener Zeit für eine Behebung des Problems sorgt.
Hier stehen Unternehmen, wenn die die Antworten der CX-Trendstudie heranziehen, noch am Anfang der Institutionalisierung des „Closed Loops“.

Gerne stehen wir zum Austausch über die Ergebnisse oder Reflektionen, wohin die Reise beim Customer Journey Management gehen kann, als Sparringspartner bereit. Durch Erfolg im Customer Experience Management im Wettbewerb die Nase vorn zu haben, dafür treten wir in unseren Projekten an.

Download der Studienergebnisse

Gerne senden wir Ihnen einen Link zum Download der Studienergebnisse als PDF. Hinterlassen Sie hier dazu Ihre E-Mail-Adresse.

...ist Vorstand bei der O’Donovan Consulting AG. Seit mehr als 18 Jahren steht die Lösung von Herausforderungen aus Vertrieb und Service in Verbindung mit innovativen technologischen Lösungen im Fokus seiner Tätigkeit. Aktuell unterstützt er seine Auftraggeber dabei, Strategien für eine kundenorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und im Unternehmen umsetzen. „Unternehmen können am Markt gewinnen, wenn Sie es schaffen, Services in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu individualisieren, dass Kunden bleiben – am besten aus Bequemlichkeit, gerne auch aus Begeisterung.''

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