Wir investieren heute viel Zeit und Energie darin, Menschen in Unternehmen willkommen zu heißen.

Es gibt Onboarding-Prozesse, Einarbeitungspläne, Willkommenspakete, Kennenlerntermine und die berühmten ersten 100 Tage. Unternehmen wissen inzwischen ziemlich genau, dass der Einstieg darüber entscheiden kann, wie schnell neue Mitarbeitende Orientierung finden und sich mit einer Organisation verbinden.

Irgendwann gibt es aber auch einen letzten Arbeitstag.

Und plötzlich gelten ganz andere Regeln.

Eine Person, die gestern noch geschätzte Kollegin, Leistungsträger oder enger Sparringspartner war, kündigt. Oder die Organisation entscheidet, dass eine Zusammenarbeit nicht mehr sinnvoll ist.

Und aus einem normalen Vorgang wird schnell eine emotionale Ausnahmesituation.

Genau hier zeigt sich eine Führungskompetenz, über die erstaunlich wenig gesprochen wird:

Trennungskompetenz.

Denn Organisationen sind keine statischen Gebilde. Menschen kommen hinzu. Menschen entwickeln sich. Rollen verändern sich. Interessen verschieben sich. Und Menschen verlassen Organisationen wieder.

Das gehört zum Leben eines Unternehmens genauso dazu wie Wachstum, Beförderungen oder Neueinstellungen. Trotzdem behandeln viele Organisationen Trennungen noch immer wie einen Unfall. Als etwas, das eigentlich nicht hätte passieren dürfen.

Vielleicht sollten wir deshalb anfangen, Abschiede genauso bewusst zu gestalten wie Anfänge.

Warum wir beim Onboarding weiter sind als beim Offboarding

Beim Einstieg eines neuen Mitarbeitenden würden die wenigsten Unternehmen heute sagen:

„Der findet sich schon irgendwie zurecht.“

Beim Ausscheiden sieht es häufig anders aus.

Informationen kommen zu spät. Führungskräfte sind verletzt. Kolleginnen und Kollegen wissen nicht genau, wie sie sich verhalten sollen. Kunden erfahren über Umwege von einer Veränderung. Und aus einer jahrelang guten Zusammenarbeit werden innerhalb weniger Wochen unangenehme letzte Meter.

Dabei wäre die Logik eigentlich einfach.

Eine Organisation entscheidet nicht darüber, ob Menschen sie irgendwann verlassen.

Sie kann aber sehr wohl beeinflussen, wie sie gehen.

Genau darin liegt der Unterschied zwischen einem professionellen Offboarding und einem Scherbenhaufen.

Ein gutes Offboarding ist deshalb auch keine administrative Aufgabe von HR. Es ist Führungsarbeit.

Natürlich müssen Zugänge gesperrt, Hardware zurückgegeben und Zeugnisse erstellt werden.

Aber die entscheidenden Fragen liegen woanders:

Wie sprechen wir miteinander?

Wie informieren wir das Team?

Wie gehen wir mit Kunden um?

Was muss wirklich übergeben werden?

Wie wollen wir diese gemeinsame Zeit beenden?

Und welche Beziehung möchten wir danach eigentlich noch haben?

Warum Kündigungen so schnell persönlich werden

Auf dem Papier ist eine Kündigung eine geschäftliche Entscheidung.

In der Realität funktioniert sie selten ausschließlich rational.

Gerade Führung ist Beziehungsarbeit.

Man investiert Zeit in Menschen. Man baut Wissen auf. Entwickelt gemeinsam Projekte. Vielleicht plant man für die nächsten Jahre mit jemandem.

Und dann sagt diese Person:

„Ich gehe.“

Natürlich kann das enttäuschen.

Das ist menschlich.

Vielleicht entsteht sogar kurz das Gefühl, jemand lasse das Team im Stich. Besonders dann, wenn viel Energie in die Entwicklung dieser Person geflossen ist.

Im Podcast sprechen wir sehr offen darüber, dass solche Gefühle durchaus existieren dürfen. Entscheidend ist aber, was daraus entsteht.

Denn problematisch wird es dort, wo aus Enttäuschung Ausgrenzung wird.

Wo ein Mitarbeiter plötzlich keine Informationen mehr erhält.

Wo Meetings ohne ihn stattfinden.

Wo Kollegen spüren, dass sie mit dem „Gehenden“ lieber nicht mehr zu eng zusammenarbeiten sollten.

Oder wo aus einem Menschen, der gestern noch geschätzt wurde, plötzlich ein Verräter wird.

Gute Führung bedeutet nicht, keine Emotionen zu haben.

Sie bedeutet, verantwortlich mit ihnen umzugehen.

Schlechte Trennungen kosten Organisationen viel Energie

Viele Unternehmen vermeiden notwendige Trennungen erstaunlich lange.

Alle Beteiligten wissen längst, dass eine Zusammenarbeit nicht mehr funktioniert.

Trotzdem passiert nichts.

Man spricht dann gerne von einem „professionellen Arbeitsverhältnis“. Oft bedeutet das in Wahrheit:

Wir haben uns auf einen Waffenstillstand geeinigt.

Die Arbeit läuft irgendwie weiter. Aber sie kostet überproportional viel Energie.

Das Team merkt die Spannung.

Führungskräfte verbringen Zeit mit Konflikten, statt zu gestalten.

Kunden spüren vielleicht, dass etwas nicht stimmt.

Und die betroffene Person arbeitet möglicherweise längst nur noch das Notwendigste ab.

Im Gespräch beschreiben wir genau diese Verschleppung als einen der großen Schäden schlecht gemanagter Trennungen.

Das bedeutet natürlich nicht, dass jeder Konflikt mit einer Trennung enden sollte.

Im Gegenteil.

Viele schwierige Situationen lassen sich klären.

Aber genauso wenig ist es sinnvoll, eine Beziehung um jeden Preis aufrechtzuerhalten, wenn längst klar ist, dass es nicht mehr passt.

Manchmal ist eine saubere Trennung die respektvollere Entscheidung.

Für beide Seiten.

Die letzten Meter verändern die Erinnerung an die gesamte Reise

Stellen Sie sich vor, Sie wandern sieben Stunden gemeinsam durch eine wunderschöne Landschaft.

Sie haben gute Gespräche. Sie lachen. Helfen sich. Vielleicht verlieren Sie zwischendurch den Weg und finden gemeinsam zurück.

Und dann verbringen Sie die letzte halbe Stunde damit, sich anzuschreien.

Was erzählen Sie am nächsten Tag von dieser Wanderung?

Vermutlich nicht von den ersten sieben Stunden.

Genau das passiert in Unternehmen erstaunlich häufig.

Menschen arbeiten fünf, sieben oder zehn Jahre erfolgreich miteinander.

Es gibt gemeinsame Projekte, Erfolge, Rückschläge und persönliche Beziehungen.

Und dann reichen manchmal wenige Wochen aus, um die gesamte Geschichte umzudeuten.

Plötzlich war alles schlecht.

Die Führungskraft war angeblich schon immer schwierig.

Der Mitarbeiter war sowieso nie wirklich gut.

Muss das sein?

Nein.

Eine gute gemeinsame Zeit darf eine gute gemeinsame Zeit gewesen sein, auch wenn sie irgendwann endet.

Darum sollten die letzten Meter einer Zusammenarbeit bewusst gestaltet werden.

Die Menschen, die bleiben, schauen sehr genau hin

Bei einer Trennung richtet sich der Fokus verständlicherweise auf die Person, die das Unternehmen verlässt.

Dabei gibt es noch eine zweite wichtige Zielgruppe:

alle, die bleiben.

Die Kolleginnen und Kollegen beobachten, wie eine Organisation mit einem Menschen umgeht, sobald die Zusammenarbeit endet.

Sie erleben, ob jemand weiterhin respektvoll behandelt wird.

Ob Informationen zurückgehalten werden.

Ob plötzlich schlecht über die Person gesprochen wird.

Ob das Arbeitszeugnis unnötig lange dauert.

Und daraus entsteht eine sehr einfache Frage:

Wenn ich irgendwann gehe, behandeln sie mich dann genauso?

Im Podcast sprechen wir über genau diesen Effekt. Schlechte Trennungen verändern nicht nur die Beziehung zum Gehenden. Sie verändern auch die Wahrnehmung der gesamten Organisation bei den Bleibenden.

Das ist Unternehmenskultur.

Nicht das Werteposter.

Nicht der Karrierebereich.

Nicht die Kampagne mit lachenden Mitarbeitenden.

Sondern die Frage, wie wir mit Menschen umgehen, wenn sie uns nicht mehr unmittelbar zur Verfügung stehen.

Eine professionelle Trennung sendet deshalb ein wichtiges Signal:

Du bist für uns mehr als deine aktuelle Funktion.

Offboarding ist Employer Branding

Die Wirkung endet natürlich nicht an der Bürotür.

Ehemalige Mitarbeitende erzählen von ihren Erfahrungen.

Privat.

Bei Freunden.

Auf LinkedIn.

Beim nächsten Arbeitgeber.

Oder auf Arbeitgeberbewertungsplattformen.

Das lässt sich nicht kontrollieren.

Unternehmen können aber beeinflussen, welche Geschichte es zu erzählen gibt.

Wer jemanden nach jahrelanger guter Zusammenarbeit auf den letzten Metern respektlos behandelt, darf sich über negative Bewertungen nicht wundern.

Andersherum kann eine gute Trennung ein erstaunlich starkes Employer-Branding-Signal sein.

Im Podcast sprechen wir über Unternehmen, die ehemalige Mitarbeitende sogar öffentlich bei der Suche nach einer neuen Stelle unterstützen. Kollegen posten Empfehlungen und sagen sinngemäß:

„Schade, dass sie geht. Aber wenn ihr jemanden Guten sucht, sprecht mit ihr.“

Was sagt das einem potenziellen Bewerber?

Sehr viel.

Es zeigt:

Selbst wenn die Zusammenarbeit endet, bleibt der Umgang respektvoll.

Das ist wahrscheinlich glaubwürdiger als viele Hochglanzkampagnen über Unternehmenskultur.

Eine gute Trennung hält Türen offen

Noch etwas wird häufig unterschätzt.

Eine Kündigung muss nicht das Ende einer Beziehung sein.

Vielleicht kommt die ehemalige Mitarbeiterin irgendwann zurück.

Vielleicht wird sie Kunde.

Vielleicht empfiehlt sie das Unternehmen weiter.

Vielleicht entsteht einige Jahre später eine völlig neue Form der Zusammenarbeit.

Karrieren verlaufen heute immer weniger linear.

Menschen wechseln Organisationen, sammeln Erfahrungen und kommen später mit neuen Kompetenzen zurück.

Warum sollten Unternehmen diese Beziehungen mutwillig zerstören?

Ein professioneller Offboarding-Prozess schützt deshalb nicht nur die Vergangenheit.

Er schafft Optionen für die Zukunft.

Was gehört zu einer guten Trennungskultur?

Jede Trennung ist anders.

Eine freiwillige Kündigung ist etwas anderes als eine betriebsbedingte Kündigung. Eine jahrelang eskalierte Zusammenarbeit braucht einen anderen Umgang als zwei Partner, die feststellen, dass sich ihre Ziele auseinanderentwickelt haben.

Trotzdem gibt es einige Prinzipien, die fast immer helfen.

1. Trennung normalisieren

Menschen verlassen Organisationen.

Das ist normal.

Nicht jede Kündigung ist ein Verrat.

Und nicht jede Trennung ist eine Niederlage.

Je normaler Unternehmen darüber sprechen können, desto leichter lassen sich schwierige Entwicklungen frühzeitig adressieren.

2. Gefühle nicht ignorieren

Eine Trennung kann verletzen.

Das ist kein Zeichen mangelnder Professionalität.

Aber Gefühle sollten besprechbar sein, statt indirekt das Verhalten zu steuern.

Gerade Status, Anerkennung oder enttäuschte Erwartungen können eine große Rolle spielen. Solche Themen früh anzusprechen verhindert, dass später Konflikte entstehen, deren Ursache niemand mehr versteht.

3. Klarheit schaffen

Unsicherheit ist einer der größten Treiber schlechter Trennungen.

Wer macht was?

Bis wann bleibt die Person?

Welche Aufgaben führt sie noch weiter?

Was wird übergeben?

Was wird Kunden erzählt?

Was wissen Kolleginnen und Kollegen?

Je klarer diese Punkte sind, desto weniger Raum entsteht für Gerüchte und Ausgrenzung.

4. Stakeholder unterschiedlich informieren

Nicht jeder braucht dieselbe Botschaft.

Ein langjähriger Kunde hat andere Fragen als ein Newsletter-Abonnent.

Ein enger Kollege möchte eine Veränderung vermutlich persönlich erfahren und nicht zufällig auf LinkedIn lesen.

Deshalb lohnt es sich, Kommunikation bewusst zu planen:

• Wer ist unmittelbar betroffen?
• Wer muss persönlich informiert werden?
• Wer benötigt Detailinformationen?
• Wer braucht lediglich Sicherheit, dass alles weiterläuft?

Im Podcast sprechen wir auch darüber, dass genau diese Orchestrierung anspruchsvoller ist, als sie klingt und dass selbst eine gute Planung Fehler nicht vollständig verhindert.

5. Übergaben pragmatisch gestalten

Natürlich gibt es Wissen und Verantwortlichkeiten, die übergeben werden müssen.

Aber nicht jede Kleinigkeit braucht ein zehnseitiges Übergabedokument.

Die Frage sollte nicht lauten:

„Wie dokumentieren wir alles?“

Sondern:

Was braucht die Organisation tatsächlich, damit Kunden, Teams und Projekte stabil weiterlaufen können?

6. Den Abschied bewusst markieren

Ein Abschied muss nicht dramatisch sein.

Aber er darf sichtbar sein.

Ein gemeinsames Essen.

Ein persönliches Dankeschön.

Eine Nachricht an das Team.

Vielleicht eine kleine Rückschau auf das, was gemeinsam gelungen ist.

Das schafft einen klaren Schlusspunkt.

Und genau der fehlt bei schlechten Trennungen häufig.

Trennungskompetenz ist Veränderungskompetenz

Warum gehört dieses Thema überhaupt zu Veränderungsstabilität?

Weil Veränderung fast immer bedeutet, sich von etwas zu trennen.

Von einer Rolle.

Von einem Prozess.

Von einer liebgewonnenen Arbeitsweise.

Von einem Produkt.

Von einer Strategie.

Oder eben von einem Menschen.

Eine Organisation, die Trennung automatisch als Scheitern interpretiert, wird deshalb auch andere Veränderungen schwerer zulassen.

Denn dann bedeutet jedes Ende Verlust.

Veränderungsstabilität bedeutet aber nicht, möglichst viel festzuhalten.

Es bedeutet, unterscheiden zu können:

Was braucht gerade Stabilität?

Und was muss sich verändern?

Genau das beschreiben wir im Podcast. Eine veränderungsstabile Organisation ist nicht eingefroren. Sie kann bewusst zwischen Stabilität und Veränderung wechseln und akzeptieren, dass etwas Neues manchmal erst beginnen kann, wenn etwas anderes endet.

Fazit: Gute Führung zeigt sich auch am Ende

Der Umgang mit Trennungen sagt viel über eine Organisation aus.

Vielleicht sogar mehr als der Umgang mit Neueinstellungen.

Denn beim Onboarding haben beide Seiten ein gemeinsames Interesse.

Man möchte einen guten Eindruck machen.

Beim Offboarding wird es schwieriger.

Genau dann zeigt sich, ob Werte tatsächlich gelten.

Respekt.

Vertrauen.

Fairness.

Professionalität.

Oder ob diese Werte nur gelten, solange jemand funktioniert.

Eine gute Trennung muss nicht angenehm sein.

Sie darf traurig sein.

Sie darf enttäuschen.

Und sie darf auch schwierig sein.

Aber sie sollte klar, respektvoll und erwachsen sein.

Denn manchmal ist ein gutes Ende schlicht ein gutes Ende.

Und genau das darf reichen.

Noch tiefer einsteigen: die Podcastfolge

Im Blog lässt sich das Thema Trennungskultur relativ sauber erklären.

Im Podcast wird es deutlich konkreter.

In der aktuellen Folge von Veränderungsstabil sprechen Matthias Musmacher und Holger Heize darüber, warum Trennungen in Organisationen so häufig schieflaufen, welche menschlichen und wirtschaftlichen Kosten dabei entstehen und wie professionelles Offboarding aussehen kann.

Und wir bleiben dabei nicht bei der Theorie.

Wir zeigen auch, wie wir das Thema Trennung aktuell bei O’Donovan selbst praktisch gestalten, welche Überlegungen dahinterstehen und was dabei nicht ganz so glatt gelaufen ist wie geplant.

Wer also wissen möchte, wie sich diese Prinzipien im echten Unternehmensalltag anfühlen, findet dort den Blick in unseren Maschinenraum.

🎧 Hier die komplette Podcastfolge von Veränderungsstabil anhören.

Sie stehen selbst vor einer größeren Veränderung?

Trennungen sind nur eine Form organisationaler Veränderung.

Neue Strukturen, veränderte Verantwortlichkeiten, strategische Neuausrichtungen oder Transformationsprogramme stellen Führungskräfte und Teams vor ähnliche Herausforderungen.

O’Donovan unterstützt Unternehmen dabei, solche Veränderungen so zu gestalten, dass Organisationen handlungsfähig bleiben, Kunden nicht aus dem Blick geraten und Menschen Orientierung bekommen.

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