Viele Führungsteams sehen auf dem Papier großartig aus. Erfahren, fachlich stark, gut bezahlt, klug zusammengestellt. Und trotzdem stimmt etwas nicht. Entscheidungen ziehen sich. Verantwortung wird weitergereicht. Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück. Wenn ich in Organisationen nach den Gründen frage, lande ich erstaunlich selten bei Strategie oder Struktur. Meist lande ich bei Teamdynamik.

Genau hier setzt Patrick Lencioni an. In einer weiteren Säulen-Episode des Podcasts Veränderungsstabil geht es um sein bekanntestes Modell: Die fünf Dysfunktionen eines Teams. Lencioni stellt eine steile, aber sehr praktikable These auf. Teams scheitern nicht zuerst an falschen Methoden. Sie scheitern an Verhalten. Und dieses Verhalten folgt einer klaren, systematischen Logik.

Lencioni beschreibt fünf typische Dysfunktionen, die sich wie eine Kette von unten nach oben aufbauen. Oben sieht man die Symptome. Unten liegen die Ursachen. Wer Teams wirksam entwickeln will, muss unten anfangen. Nicht oben kosmetisch nachjustieren.

Die sichtbarste Dysfunktion ist die Ergebnisblindheit. Teams verlieren den Blick für das gemeinsame Ergebnis. Einzelinteressen, Bereichsziele oder persönliche Erfolge werden wichtiger als das, wofür das Team eigentlich existiert. Das Ergebnis ist ernüchternd. Viel Arbeit, wenig Wirkung.

Darunter liegt die Vermeidung von Verantwortung. Leistungsminderndes Verhalten wird nicht angesprochen. Deadlines werden gerissen. Zusagen werden relativiert. Und niemand sagt etwas. Nicht, weil es egal wäre. Sondern weil die Dynamik es nicht zulässt, sich gegenseitig ehrlich zu konfrontieren.

Die dritte Dysfunktion ist mangelndes Commitment. Entscheidungen werden zwar formal getroffen, aber innerlich nicht mitgetragen. Das klassische „Ja, wir haben das beschlossen, aber ich war eigentlich dagegen“. Nach außen wirkt das Team geeint. In der Umsetzung fällt alles auseinander.

Darunter liegt die Konfliktangst. Meetings bleiben freundlich, aber folgenlos. Die wirklich wichtigen, unangenehmen Themen werden nicht diskutiert. Konflikte gelten als Störung, nicht als notwendiger Bestandteil guter Zusammenarbeit. Dabei entstehen tragfähige Entscheidungen fast immer erst durch Reibung.

Ganz unten liegt die fundamentale Ursache: fehlendes Vertrauen. Und hier meint Lencioni kein Vertrauensseminar und kein Wohlfühlklima, sondern verletzliches Vertrauen. Die Fähigkeit, Fehler einzugestehen, Unsicherheit zu zeigen und Hilfe anzunehmen, ohne Angst vor Gesichtsverlust.

Die Logik ist brutal einfach. Ohne Vertrauen keine Konfliktfähigkeit. Ohne Konfliktfähigkeit kein echtes Commitment. Ohne Commitment keine Verantwortung. Und ohne Verantwortung keine Ergebnisse. Wer versucht, oben an den Ergebnissen zu schrauben, ohne unten anzusetzen, wird scheitern.

Was mir an Lencionis Ansatz gefällt, ist der Perspektivwechsel. Er fragt nicht: Wer ist schuld? Sondern: Welche Teamdysfunktion blockiert uns gerade? Das ist eine systemische Sicht. Sie holt Teams raus aus Schuldzuweisungen und rein in gemeinsame Verantwortung.

Dabei gibt es ein paar gefährliche Missverständnisse. Vertrauen heißt nicht, dass alles nett wird. Im Gegenteil. Wenn Vertrauen steigt, werden Konflikte oft lauter. Aber sie werden produktiver. Es wird gestritten, um Lösungen zu finden, nicht um Recht zu behalten. Das Ziel ist nicht Harmonie, sondern Leistungsfähigkeit.

Ein weiteres Missverständnis betrifft Accountability. Verantwortung ist keine Chefsache. Sie ist am stärksten, wenn sie kollegial funktioniert. Wenn Teammitglieder sich gegenseitig erinnern, fordern und unterstützen. In performanten Teams wartet niemand darauf, dass die Führungskraft eingreift. Das Team regelt sich selbst.

Lencioni selbst hat sein Modell bewusst als Fabel geschrieben. Leicht zugänglich, klar, einprägsam. Es ist kein wissenschaftliches Lehrbuch. Und genau deshalb wird es so oft genutzt. Wichtig ist nur, es nicht als Etikettierung zu missbrauchen. Zu sagen „wir haben halt Konfliktangst“ erklärt nichts, wenn daraus keine Arbeit entsteht.

In der Praxis heißt das: Diagnose vor Aktion. Wo hängt es wirklich? Vertrauen, Konflikt, Commitment, Verantwortung oder Ergebnisfokus? Und dann konsequent von unten nach oben arbeiten. Schritt für Schritt. Mit kleinen, konkreten Ritualen. Nicht als einmalige Intervention, sondern als Entwicklungsprozess.

Was ich aus dieser Säule mitnehme, ist eine klare Botschaft. Gute Teams entstehen nicht durch Tools. Sie entstehen durch Verhalten. Und Verhalten entsteht nicht durch Appelle, sondern durch sichere Räume, klare Erwartungen und gemeinsame Verantwortung.

Wenn du tiefer in das Modell einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil zur Säule Patrick Lencioni – Die fünf Dysfunktionen eines Teams an. Dort gehe ich die Logik Schritt für Schritt durch und zeige, wie Teams konkret daran arbeiten können.

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Wenn du mit deinem Führungsteam oder Projektteam merkst, dass ihr trotz Kompetenz nicht richtig liefert, dann lohnt sich ein gemeinsamer Blick auf die Teamdynamik. Lass uns gern darüber sprechen, wo es bei euch hakt und wie ihr systematisch wieder leistungsfähig werdet.

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Nachhaltigkeit ist für viele Unternehmen ein Pflichttermin geworden. Für uns bei O’Donovan ist sie Teil unserer täglichen Arbeit. Und Teil unserer Verantwortung. Mit der DNK-Erklärung 2024 legen wir erstmals strukturiert offen, wie wir Nachhaltigkeit verstehen, wo wir heute stehen und woran wir konkret arbeiten.

Nicht, weil es gerade erwartet wird. Sondern weil Beratung Wirkung hat. Auf Organisationen, auf Menschen und auf Zukunft.

Wir sind eine wissensbasierte Unternehmensberatung. Unser größter Hebel liegt nicht in Maschinen oder Produktionsketten, sondern in Entscheidungen, Strukturen und Verhalten. Genau dort setzen wir an. Bei uns selbst und bei unseren Kund:innen.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie ist kein separates Projekt. Sie ist fest in unsere Unternehmensstrategie integriert. Als Orientierungsrahmen nutzen wir den Deutschen Nachhaltigkeitskodex, die Sustainable Development Goals und den AtKisson-Kompass. Daraus ergeben sich vier Handlungsfelder, die uns leiten: Umwelt, Wirtschaft, Gesellschaft und Wellbeing.

Konkret heißt das zum Beispiel: Wir erfassen erstmals vollständig unsere Treibhausgasemissionen über Scope 1 bis 3 und kompensieren sie vollständig. Dienstreisen sind dabei unser größter Emissionstreiber. Deshalb setzen wir konsequent auf Bahnreisen und digitale Zusammenarbeit. Wo Emissionen aktuell nicht vermeidbar sind, gleichen wir sie aus.

Gleichzeitig endet Nachhaltigkeit für uns nicht bei CO₂. Sie zeigt sich auch darin, wie wir arbeiten. Faire Arbeitsbedingungen, flexible Arbeitsmodelle, persönliche Entwicklung und psychologische Sicherheit sind für uns keine weichen Faktoren. Sie sind Voraussetzung für langfristige Leistungsfähigkeit.

Ein weiterer zentraler Punkt ist unsere Wirkung nach außen. Als Beratung begleiten wir Transformationsprozesse. Wir beeinflussen, wie Organisationen Entscheidungen treffen, wie sie Technologie einsetzen und wie sie Menschen mitnehmen. Nachhaltigkeit wird dadurch zur Multiplikator-Wirkung. Wenn wir ESG-Kriterien in Projekten mitdenken, wirkt das weit über unser eigenes Unternehmen hinaus.

Wir sind uns dabei bewusst, dass wir nicht perfekt sind. Unser Nachhaltigkeitsmanagement ist im Aufbau. Nicht alle Themen lassen sich heute schon vollständig messen oder steuern. Aber wir machen transparent, wo wir stehen, welche Risiken wir sehen und welche Ziele wir uns gesetzt haben. Genau das ist für uns glaubwürdige Nachhaltigkeitskommunikation.

Der Nachhaltigkeitsbericht 2024 ist deshalb weniger ein Abschluss als ein Anfang. Er schafft Klarheit. Für Kund:innen, für Partner:innen und für uns selbst. Und er bildet die Basis, auf der wir unsere Beratung weiterentwickeln – verantwortungsvoll, wirksam und anschlussfähig.

Wer tiefer einsteigen möchte, findet alle Details in unserer vollständigen DNK-Erklärung. Dort sind Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen transparent dokumentiert.

Wenn du tiefer einsteigen möchtest, findest du alle Details zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie, den Zielen und Kennzahlen in der vollständigen DNK-Erklärung 2024.

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Wenn du darüber sprechen möchtest, wie Nachhaltigkeit, ESG oder verantwortungsvolle Transformation in deiner Organisation konkret wirksam werden können, freuen wir uns über den Austausch.

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Ich erlebe in vielen Organisationen ein Phänomen, das auf den ersten Blick banal wirkt, aber langfristig extrem teuer wird. Unternehmen verlieren richtig gute Leute. Nicht die, die irgendwie gerade so mitschwimmen. Sondern die, die man eigentlich halten müsste. Menschen, die fachlich stark sind, die Verantwortung übernehmen könnten und die trotzdem innerlich längst weg sind.

In der Podcastfolge von Veränderungsstabil spreche ich mit David A. Martin über genau dieses Muster. David kommt aus der Beratung und hat ein Buch geschrieben, das für mich ziemlich klar auf den Punkt bringt, woran es in vielen Unternehmen hakt: Das Potenzialprinzip – Talente entfesseln und Führung im Wandel neu denken. Und der Auslöser war kein abstraktes Leadership-Modell, sondern ein echter Moment aus der Praxis. David erzählt, wie er bei einem neuen Kunden Gespräche geführt hat und dabei immer wieder denselben Satz gehört hat: „Ich treffe mich gern, aber ich verlasse das Unternehmen.“ Und zwar nicht von Leuten, die sowieso schon innerlich gekündigt hatten, sondern von Menschen, die wirklich gut waren.

Was steckt dahinter? Häufig nicht zu wenig Motivation, sondern ein schlechter Fit. Menschen landen in Rollen, die nicht zu ihnen passen. Manchmal, weil irgendwo eine Lücke ist und jemand sie „kurzfristig“ füllen soll. Und kurzfristig wird dann plötzlich dauerhaft. Das Ergebnis ist fast immer ähnlich: Frust, Energieverlust, Dienst nach Vorschrift oder eben Kündigung.

Das Potenzialprinzip setzt genau da an und sagt im Kern etwas, das eigentlich selbstverständlich sein sollte, aber im Alltag erstaunlich selten umgesetzt wird: Jeder Mensch hat Talente und Fähigkeiten, die in dieser Kombination einzigartig sind. Wenn du Menschen so einsetzt, dass sie ihre Stärken wirklich nutzen können, passiert etwas, das man nicht durch Druck, Boni oder Motivationstricks erzeugen kann. Teams werden besser. Ergebnisse werden besser. Und die Menschen haben das Gefühl, bedeutsam zu sein.

Das Spannende ist: Wenn wir über Motivation reden, landen wir oft sofort bei der Frage „Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden?“ Und genau da kommt dann der berühmte Satz, den viele Führungskräfte irgendwann selbst sagen: Menschen kann man nicht motivieren, aber man kann sie demotivieren. David bringt hier einen wichtigen Punkt rein. Demotivation entsteht häufig dann, wenn Menschen keine Bedeutsamkeit erleben. Wenn sie nur noch Aufgaben abarbeiten, die jemand anders definiert hat. Wenn sie keinen Beitrag leisten dürfen, sondern nur ausführen. Wenn Anerkennung fehlt oder Feedback nur dann kommt, wenn etwas schiefgeht.

Für mich ist das eine der wichtigsten Botschaften dieser Folge: Bedeutsamkeit ist kein Wellness-Thema. Sie ist ein Leistungsfaktor. Wenn Menschen verstehen, wozu sie beitragen und wenn sie spüren, dass ihre Leistung gesehen wird, steigt die Energie. Nicht künstlich, sondern organisch.

Und dann kommt ein Thema dazu, das ich persönlich oft kritisch sehe: Purpose. David nennt das im Buch sehr treffend „der Purpose im Bilderrahmen“. Also der Purpose, der irgendwo hübsch im Flur hängt, aber im Alltag keine Rolle spielt. Oder noch schlimmer: der Purpose, der künstlich aufgeblasen wird, damit sich ein Unternehmen plötzlich wie ein Weltretter anfühlt, obwohl es schlicht gute Produkte oder Dienstleistungen liefert.

Ich sage es ganz offen: Nicht jede Firma muss die Welt retten. Manchmal reicht es völlig, ein gutes Produkt zu machen, einen echten Nutzen zu liefern und sauber zu wirtschaften. Purpose muss nicht groß sein, aber er muss glaubwürdig sein. Und er darf nicht zum Ersatz für schlechte Führung werden.

Ein weiterer Punkt, der in der Folge sehr klar wird: Potenzial heißt nicht „jeder kann alles“. Im Gegenteil. David nutzt das Beispiel aus Vertrieb und unterscheidet zwischen Hunter und Farmer. Manche Menschen sind großartig darin, neue Kunden zu gewinnen. Andere sind stark darin, Beziehungen zu pflegen und Bestandskunden zu entwickeln. Beides ist wertvoll. Aber die Rollen sind verschieden. Und wer versucht, einen Farmer mit Trainings, Druck und Incentives in einen Hunter zu verwandeln, verbiegt Menschen. Das funktioniert vielleicht kurzfristig, aber nicht nachhaltig.

Und genau hier liegt ein unterschätzter Führungsjob: nicht Menschen zu formen, sondern Rollen passend zu besetzen. Das klingt simpel, ist aber schwer. Weil es bedeutet, ehrlich hinzuschauen. Es bedeutet, sich einzugestehen, dass jemand in einer Rolle nicht aufblüht. Und manchmal bedeutet es auch, sich respektvoll zu trennen.

Das wird im Podcast an einer Stelle sehr menschlich. Es geht darum, dass man als Führungskraft sagen können muss: Du bist ein guter Mensch, aber du bist nicht der Richtige für diesen Job. Nicht als Abwertung, sondern als Klarheit. Und ja, das ist unbequem. Aber jemanden in einer Rolle zu lassen, die nicht passt, ist für beide Seiten zermürbend.

Wenn du das Potenzialprinzip ernst nimmst, dann verändert sich auch dein Blick auf Entwicklung. Es geht weniger darum, Schwächen wegzuschleifen und mehr darum, Stärken zu nutzen. Natürlich können Menschen lernen. Aber es gibt Grenzen. Introvertiert wird selten extrovertiert. Und wer beim Thema Kaltakquise Stresspusteln bekommt, wird auch nach dem fünften Training wahrscheinlich nicht zum naturgeborenen Vertriebler.

Das eigentliche Ziel ist deshalb nicht „alle können alles“, sondern ein Team so zusammenzustellen, dass es als Ganzes funktioniert. Unvollständige Führung, nennt David das mit Bezug auf das Konzept der „incomplete leader“. Niemand muss alles können. Aber ein Team kann alles abdecken, wenn die Stärken gut verteilt sind.

Und dann ist da noch dieses Thema, das fast jede Organisation kennt: Busywork. Du bist den ganzen Tag beschäftigt, aber du hast deine eigentliche Arbeit nicht gemacht. Meetings, Abstimmungen, Calls, Nebenkriegsschauplätze. Und plötzlich entsteht eine Spirale des Stillstands. Man trifft sich, weil nichts passiert ist. Und es passiert nichts, weil man sich trifft.

Das ist keine Kleinigkeit. Busywork ist ein Potenzial-Killer. Und es ist ein Kulturproblem. Führung bedeutet hier nicht, noch mehr Struktur einzuführen, sondern radikal zu klären, was wirklich zum Ziel beiträgt. Und was weg muss.

Zum Abschluss der Episode wird es fast philosophisch, aber auf eine gute Art. David empfiehlt etwas, das ich extrem wichtig finde, gerade in Zeiten, in denen so viel über Sinn, Karriere und Lebenszeit gesprochen wird. Er sagt sinngemäß: Reflektiere, was dich wirklich antreibt. Was fällt dir leicht. Was bringt deine Augen zum Leuchten. Und er nennt als hilfreiches Konzept Ikigai. Die Schnittmenge aus dem, was du kannst, was du liebst, was die Welt braucht und womit du Geld verdienen kannst.

Das klingt erstmal groß. Aber es beginnt klein. Mit der ehrlichen Frage, ob du dort, wo du gerade sitzt, wirklich am richtigen Platz bist. Und ob dein Unternehmen Menschen so einsetzt, dass sie mehr werden, nicht weniger.

Wenn du tiefer einsteigen möchtest, hör dir die komplette Podcastfolge von Veränderungsstabil mit David A. Martin an. Dort sprechen wir ausführlich über das Potenzialprinzip, Motivation ohne Bullshit, den „Purpose im Bilderrahmen“ und darüber, warum Busywork so viele Unternehmen lähmt.

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Wenn du das Thema Potenziale, Rollen-Fit und wirksame Führung in deiner Organisation konkret angehen willst, lass uns gern sprechen. Oft reicht ein gutes Gespräch, um die Stellschrauben zu finden, die wirklich Wirkung machen.

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„Die Leute haben einfach das falsche Mindset.“
Dieser Satz fällt in Organisationen erstaunlich oft. Meist dann, wenn Veränderung stockt, Transformation nicht greift oder Teams blockieren. Und er klingt erstmal plausibel. Ist er aber selten.

In einer Kurzepisode des Podcasts Veränderungsstabil geht Holger Heinze genau dieser Frage nach. Nicht theoretisch, sondern sehr praktisch. Die Kernbotschaft ist unbequem, aber befreiend zugleich: Mindset ist fast nie das eigentliche Problem.

Wenn wir sagen, jemand habe das falsche Mindset, meinen wir oft etwas anderes. Meist bedeutet es schlicht: Das Verhalten dieser Person passt gerade nicht zu meinem Ziel. Sie zieht nicht mit, sie bremst, sie stellt Fragen oder verweigert sich. Das ist erst einmal eine Beobachtung. Kein Charakterurteil. Und auch kein Beweis für ein schlechtes Mindset.

Mindset ist keine feste Eigenschaft. Es ist eine Reaktion. Eine Reaktion auf Stress, Erfahrungen, Erwartungen und Rahmenbedingungen. Menschen entscheiden sich nicht morgens bewusst dafür, blockierend zu sein. Sie reagieren auf das, was sie erleben.

Carol Dweck hat mit den Begriffen Fixed Mindset und Growth Mindset ein hilfreiches Modell geprägt. Ein starres Mindset schützt das Bestehende. Es vermeidet Risiko, zieht sich zurück und hält fest an dem, was bekannt ist. Ein Wachstums-Mindset sucht Entwicklung, Lernen und neue Wege. Wichtig ist dabei: Jeder Mensch kann beides. Die Frage ist nicht, welches Mindset jemand hat, sondern warum er oder sie gerade dieses wählt.

Gerade in Veränderungsprozessen zeigt sich das deutlich. Wenn Menschen schon mehrere gescheiterte Change-Initiativen erlebt haben, schlechte Kommunikation gewohnt sind oder keine echte Beteiligung erfahren, dann ist Zurückhaltung kein Defekt. Sie ist gelerntes Verhalten. Ein Schutzmechanismus. Und damit eine wertvolle Information über das System, nicht über den Menschen.

Der entscheidende Perspektivwechsel lautet deshalb: Nicht fragen, wie ändere ich das Mindset der Leute, sondern wie gestalte ich Bedingungen, unter denen ein anderes Mindset sinnvoll wird.

Veränderung braucht Orientierung. Menschen müssen verstehen, warum sich etwas ändern soll, was auf dem Spiel steht und was sie konkret gewinnen oder verlieren. Reine Durchhalteparolen oder abstrakte Zielbilder reichen nicht. Genauso wichtig ist Beteiligung. Nicht im Sinne von Basisdemokratie, sondern als echte Möglichkeit, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und Feedback zu geben. Einbahnstraßen-Kommunikation erzeugt fast immer ein Fixed Mindset.

Ein weiterer oft unterschätzter Punkt ist Beziehung. Widerstand ist selten persönlicher Angriff. Er ist ein Signal. Wer zuhört, statt zu bewerten, bekommt Zugang zu den Gründen hinter dem Verhalten. Beziehung schlägt Argument. Menschen gehen eher ins Wachstum, wenn sie sich sicher fühlen. Sicherheit entsteht nicht durch PowerPoint-Folien, sondern durch Vertrauen, Verlässlichkeit und echtes Interesse.

Das gilt besonders für Führungskräfte. Wer Change will, muss zuerst verstehen, bevor er überzeugen will. Fragen wie „Was brauchst du gerade?“ oder „Was macht es dir schwer, hier mitzugehen?“ öffnen mehr als jede Mindset-Debatte. Widerstand wird so vom Störfaktor zur Informationsquelle.

Gleichzeitig ist Mindset-Kompetenz lernbar. Nicht im Sinne von Umerziehung, sondern als Bewusstheit. Zu erkennen, wann man selbst in einen Abwehrmodus rutscht. Zu merken, wann man sich einigelt, statt zu gestalten. Und dann bewusst eine andere Haltung zu wählen. Das ist kein Dauerzustand, sondern eine Fähigkeit, die trainiert werden kann. Individuell und im Team.

Nicht alle werden immer mitgehen. Und das ist normal. In jeder größeren Veränderung gibt es einen Teil der Menschen, die man nicht erreicht. Die Frage ist dann nicht, wie man sie überzeugt, sondern wie man als Organisation damit umgeht. Akzeptieren, anders einsetzen oder trennen. Auch das ist Führung.

Die Podcastfolge macht deutlich: Wer Mindset-Probleme diagnostiziert, sollte zuerst ins System schauen. In Strukturen, Prozesse, Kommunikation und Beziehungen. Dort liegen meist die eigentlichen Hebel. Mindset ist das Ergebnis, nicht der Ausgangspunkt.

Wenn du tiefer in das Thema einsteigen möchtest, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil an. In der Episode „Wie kann ich das Mindset meiner Mitarbeitenden ändern?“ geht Holger Heinze noch ausführlicher darauf ein, warum Widerstand wertvoll ist und wie Führung echte Veränderung ermöglicht.

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Am 23. April 2026 findet im H+ Hotel Leipzig-Halle die 18. Mitteldeutsche Personaltagung statt. Sie gehört zu den zentralen Treffpunkten für HR, Führung und Organisationsentwicklung in Mitteldeutschland.

Im Fokus steht eine Frage, die viele Organisationen gerade umtreibt:
Wie gelingt Orientierung in Zeiten von KI, Fachkräftemangel und permanentem Wandel?
Nicht schneller werden um jeden Preis. Sondern klarer, wirksamer und zukunftsfähig.

Es geht um echte Standortbestimmung. Um Entscheidungen, die tragen. Und um Organisationen, in denen Menschen Leistung entfalten wollen und nicht nur funktionieren müssen.

Ein besonderer Akzent liegt in diesem Jahr auf der Frage, wie Veränderung im Unternehmen tatsächlich gelingt. Nicht als Dauerzustand. Nicht als Buzzword. Sondern als erlernbares Handwerk.

Workshop mit mir, Holger Heinze (O’Donovan Consulting AG)
Über das Handwerk, ein Unternehmen zu verändern

Veränderung ist heute Alltag. Aber vieles davon bleibt Aktionismus.
Im Workshop schauen wir auf die Faktoren, die Change und Transformation wirklich wirksam machen. Klar, nüchtern und ohne Bullshit-Bingo.

• Was braucht erfolgreiche Veränderung wirklich?

• Wo wird unnötig experimentiert oder gehofft?

• Und wann sind externe Begleiter sinnvoll und wann eher hinderlich?

Der Workshop richtet sich an Menschen, die Verantwortung für Organisationen tragen und Veränderung nicht mehr dem Zufall überlassen wollen.

Neben diesem Programmpunkt erwarten dich weitere Impulse und Workshops, unter anderem von Robindro Ullah, Manuela Münch, Yaobang Chen, Anne-Katrin Neyer, Kathleen Wüste-Gottschalk, Dominik Thamm und Hardy Gnewuch.
Dazu kommt viel Raum für Austausch und Vernetzung.

Alle Informationen zum Programm und zur Anmeldung findest du hier:
www.mitteldeutsche-personaltagung.de

Mit dem Partnercode mpt26_partner reduziert sich der Teilnahmebeitrag von 199,00 € auf 169,00 € zzgl. gesetzlicher MwSt.

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Viele Grüße
Holger Heinze

Ich beobachte in Organisationen seit Jahren ein Muster, das sich kaum noch ignorieren lässt. Wenn Teams festhängen, wenn Projekte schlingern oder wenn Veränderung wieder einmal nicht greift, liegt der Kern erstaunlich oft nicht in fehlender Kompetenz oder mangelndem Willen. Der Kern ist viel banaler und gleichzeitig viel gefährlicher: Erschöpfung. Überforderung. Zermürbung.

In dieser Episode von Veränderungsstabil spreche ich mit Sascha, Coach, Organisationsentwickler und Autor eines Textes, der schon im Titel keine Ausreden zulässt: „Die Zermürbungsmaschinen“. Und ja, das klingt hart. Aber es beschreibt ziemlich genau, was viele Führungskräfte erleben. Sie wissen oft, wohin sie wollen, aber nicht wie. Oder sie wissen nicht wohin, aber sie wissen, dass sie weg wollen. Und allein diese beiden Zustände reichen, um auf Dauer körperlich und mental zu bezahlen.

Was mich an dem Thema besonders beschäftigt, ist diese Absurdität der Anforderungen. Führungskräfte sollen heute gleichzeitig Orientierung geben und maximale Freiheit ermöglichen. Sie sollen souverän entscheiden und gleichzeitig immer offen bleiben. Sie sollen Performance steuern, KPIs im Blick haben, Menschen entwickeln, Konflikte moderieren, psychologisch sensibel sein, strategisch denken, agil führen, empathisch sein, konsequent sein, sichtbar sein, ruhig bleiben und bitte auch noch resilient. Das ist kein Kompetenzprofil. Das ist ein Heldenmärchen.

Und dieser Heldenkult kommt nicht nur von oben. Er kommt aus allen Richtungen. Von Mitarbeitenden, die unbewusst erwarten, dass Führung alles löst. Von Unternehmen, die Verantwortung gern nach unten delegieren, aber Entscheidungsspielräume nicht mitgeben. Von Social Media und Business-Bestsellern, die jeden Tag neue Defizite diagnostizieren und gleich die passende Rettung mitverkaufen. Und ja, auch wir als Beratungs- und Coachingwelt sind Teil dieses Spiels. Wir liefern ständig neue Methoden, neue Tools, neue Checklisten. Manchmal hilfreich. Manchmal nur weiterer Druck.

Ein Punkt aus dem Gespräch ist mir hängen geblieben, weil er so treffend ist: Viele verwechseln Werkzeuge mit Wirkung. Atmung ist ein Werkzeug. Meditation ist ein Werkzeug. Ein Führungsmodell ist ein Werkzeug. Aber kein Werkzeug löst das Problem automatisch. Der Effekt entsteht erst über den Prozess und über die Einbettung in den Alltag. Und genau da kippt es oft. Aus einem sinnvollen Ansatz wird eine neue Pflicht. Aus Selbstfürsorge wird ein Leistungsprogramm. Aus „das hilft dir“ wird „das musst du jetzt auch noch können“.

Das führt zu einer Form der Zermürbung, die sich fast schleichend anfühlt. Nicht wie ein Crash, sondern wie permanentes Schleifen. Wir haben im Podcast dazu ein Bild verwendet, das sehr klar macht, was passiert. Wenn ein System dauerhaft aktiviert ist, dauerhaft unter Druck steht und nie wirklich Ruhe bekommt, dann nutzt es sich ab. Nicht plötzlich. Sondern Stück für Stück. Genau das passiert vielen Führungskräften. Nicht weil sie schwach sind. Sondern weil sie zu lange zu viel kompensieren.

Und dann kommt oft noch das Resilienz-Thema obendrauf. Resilienz ist grundsätzlich nichts Schlechtes. Aber wenn Resilienz als Erwartung formuliert wird, dann bedeutet sie in vielen Organisationen leider nur: Halte mehr aus. Funktioniere länger. Trag das System weiter, ohne dass wir es verändern müssen. Dann wird Resilienz zur privaten Reparaturleistung für strukturelle Probleme. Und das kann nicht die Lösung sein.

Ich halte es für einen wichtigen Unterschied, ob jemand Resilienz trainiert, weil er freier werden will, klarer werden will, handlungsfähiger werden will. Oder ob jemand Resilienz trainieren soll, damit ein dysfunktionales Umfeld noch ein bisschen länger funktioniert. In dem Moment, wo Resilienz zur Pflicht wird, ist sie nicht mehr Entwicklung, sondern eine stillschweigende Kapitulation vor dem System.

Was ist also der Ausweg aus dieser Zermürbungsmaschine? Sascha hat im Gespräch etwas gesagt, das ich sehr unterstütze, weil es bewusst nicht nach „noch einer Methode“ klingt. Der erste Schritt ist nicht Optimierung. Der erste Schritt ist Klarheit. Sich hinzusetzen und aufzuschreiben, was gerade weh tut. Nicht im Kopf. Sichtbar. Auf Papier oder digital. Einfach raus aus dem inneren Rauschen, rein in eine Form, die man anschauen kann.

Das klingt klein, aber es verändert viel. Weil Zermürbung davon lebt, dass alles diffus bleibt. Dass du nur fühlst: Es ist zu viel. Aber nicht greifen kannst: Was genau ist zu viel. Und sobald du es greifen kannst, kannst du beginnen, anders damit umzugehen. Dann entstehen wieder Wahlmöglichkeiten.

Ein zweiter Punkt ist für viele Führungskräfte brutal wichtig, auch wenn er erstmal unangenehm ist. Du wirst nicht alles schaffen. Nicht heute. Nicht morgen. Nicht nächste Woche. Und das ist kein persönliches Versagen, sondern ein normaler Zustand, wenn zu viele unkoordinierte Erwartungen gleichzeitig auf einem Menschen landen. Viele haben aber innerlich noch ein falsches Modell im Kopf. So als gäbe es eine Instanz, die die Aufgabenmenge bewusst dosiert und schon darauf geachtet hat, dass alles machbar ist. Diese Instanz gibt es im echten Leben nicht.

Du hast nicht einen Detlef, der dir nur so viel Arbeit gibt, wie du schaffen kannst. Du hast viele Detlefs. Kunden, Kolleg:innen, Vorgesetzte, Mitarbeitende, Familie, Umfeld. Die sprechen sich nicht ab. Und genau deshalb ist die Menge fast immer größer als das, was realistisch machbar ist.

Der Unterschied ist nur: Ob du das akzeptierst und aktiv priorisierst oder ob du versuchst, alles zu erfüllen und dabei innerlich ausfranst. Ein Teil moderner Führung ist nicht nur, andere zu enttäuschen, sondern auch sich selbst zu enttäuschen, ohne daran kaputtzugehen. Du wirst Dinge liegen lassen müssen. Du wirst Erwartungen enttäuschen müssen. Und der einzige echte Hebel ist oft, wie früh du kommunizierst, dass du etwas nicht schaffst, statt es still zu verschleppen.

Was ich aus der Episode mitnehme, ist eine Haltung, die in veränderungsstabilen Organisationen eine echte Überlebenskompetenz ist. Nicht „immer das Beste“ liefern, sondern „das Bestmögliche“. Das klingt ähnlich, ist aber eine völlig andere Welt. Das Bestmögliche bedeutet, dass du Grenzen anerkennst. Energie. Zeit. Aufmerksamkeit. Und dass du trotz Ambition nicht permanent über deine Kapazität lebst.

Gleichzeitig schützt dich das Bestmögliche nicht automatisch vor allem. Es ist kein Freifahrtschein. Aber es ist eine realistische Grundlage, um nicht ständig gegen deine eigene Biologie und gegen die Realität eines überladenen Systems anzurennen.

Und ganz wichtig: Du musst da nicht allein raus. Wenn du merkst, dass du feststeckst, dass du dich nur noch durchschleppst oder dass du in deinem eigenen Kopf keine Klarheit mehr findest, dann kann externe Unterstützung sinnvoll sein. Nicht als Reparatur von dir, sondern als Reflexionsraum. Nicht als „du musst resilienter werden“, sondern als echtes Nachdenken über den Kontext, die Erwartungen und die nächsten Schritte.

Wenn du tiefer in das Thema einsteigen möchtest, hör dir die komplette Podcastfolge von Veränderungsstabil an. Dort gehen wir noch ausführlicher darauf ein, wie diese Zermürbungsmaschinen entstehen, warum Führungskräfte so oft zwischen allen Stühlen landen und welche kleinen Schritte wirklich rausführen können.

Hier kannst du die Podcastfolge anhören

Wenn du das Gefühl hast, dass du oder dein Führungsteam gerade in genau so einer Zermürbungsspirale steckt, dann lass uns darüber sprechen. Nicht mit einer Patentlösung, sondern mit klugen Fragen, einem klaren Prozess und einem Blick auf das System hinter dem Stress.

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Wir freuen uns riesig: Die O’Donovan Consulting AG wurde von kununu mit dem Top Company-Siegel 2026 ausgezeichnet. Dieses Arbeitgebersiegel basiert ausschließlich auf unabhängigen Bewertungen von Mitarbeitenden – und steht damit für eine hohe Mitarbeiter:innen-Zufriedenheit.

Damit gehören wir zu den rund fünf Prozent der Unternehmen, die dieses Siegel erhalten. Für uns ist das nicht nur eine schöne Anerkennung, sondern auch ein starkes Signal nach innen und außen: Unsere Kultur ist nicht nur ein Anspruch auf Folien – sie ist im Alltag spürbar. Vertrauen, Entwicklung und Zusammenarbeit sind bei uns kein „Nice-to-have“, sondern Teil davon, wie wir arbeiten. Die Auszeichnung ist an klare Kriterien geknüpft. Unternehmen müssen unter anderem:

• mindestens 7 Mitarbeitenden-Bewertungen vorweisen (Bewerber:innen-Bewertungen zählen hierfür nicht),
• einen Score von mindestens 3,8 Sternen erreichen (insgesamt und bei den Mitarbeitenden-Bewertungen),
• in den letzten 12 Monaten stabil bei mindestens 3,8 Sternen liegen,
• und mindestens zwei neue Mitarbeitenden-Bewertungen im vergangenen Jahr erhalten.

Wir sehen das Top Company-Siegel 2026 als Anerkennung für das, was wir gemeinsam aufgebaut haben – und als Motivation, konsequent dranzubleiben: zuhören, besser werden, miteinander wachsen. Danke an alle Kolleg:innen, die O’Donovan jeden Tag mit Haltung, Humor und Leistung füllen.

Viele Organisationen arbeiten hart. Kalender sind voll, Meetings dicht getaktet, Projekte laufen parallel. Und trotzdem bleibt am Ende oft das Gefühl, dass viel Bewegung da ist, aber zu wenig Wirkung. Genau an dieser Stelle setzen Objectives & Key Results an. Nicht als weiteres Management-Tool, sondern als radikaler Perspektivwechsel.

Im Podcast Veränderungsstabil spreche ich über OKR als eine der zentralen Säulen einer veränderungsstabilen Organisation. Nicht, weil OKR neu oder hip wäre, sondern weil die dahinterliegende Logik zeitlos ist. Es geht um Fokus. Um Ergebnisse. Und darum, Arbeit wieder messbar wirksam zu machen.

Die Geschichte von OKR beginnt nicht im Silicon Valley, sondern in der Fabrikhalle von Intel. Andy Grove, einer der prägenden Köpfe von Intel, dachte Management konsequent vom Output her. Sein berühmter Satz bringt das auf den Punkt: Die Leistung einer Führungskraft ist der Output der Einheiten unter ihrem Einfluss. Nicht Aktivität zählt, sondern Ergebnis.

Diese Denkweise übertrug Grove auf Wissensarbeit. Code, Konzepte, Entscheidungen und Produkte folgen denselben Prinzipien wie industrielle Fertigung. Es gibt Engpässe, Durchfluss, Qualitätssicherung. Wer diese Logik ignoriert, produziert Beschäftigung statt Wirkung.

1999 brachte John Doerr dieses Denken zu Google. In einer Phase, in der Vision groß war, aber Struktur fehlte. OKR half Google, Ambition und Umsetzung zu verbinden. Wenige klare Ziele. Messbare Ergebnisse. Transparenz über Fortschritt. Und eine Kultur, die Lernen über Rechtfertigung stellt.

Der Kern von OKR ist einfach und anspruchsvoll zugleich. Objectives beschreiben ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Sie sind inspirierend, klar und geben Richtung, aber keine Methode vor. Key Results machen dieses Ziel messbar. Drei bis fünf konkrete Resultate zeigen, ob wir dem Objective näherkommen. Nicht was wir tun, sondern was sich dadurch verändert.

Genau hier liegt der größte Unterschied zu klassischen Zielsystemen. OKR trennt radikal zwischen Tätigkeit und Ergebnis. Schulungen durchführen ist keine Wirkung. Eine deutlich reduzierte Fehlerquote nach der Übergabe ist es. Neue Tools einführen ist Aktivität. Schnellere Reaktionszeiten bei Störungen sind Ergebnisse.

Ein zentrales Element von OKR ist das Grading. Am Ende eines Zyklus werden die Key Results auf einer Skala von 0,0 bis 1,0 bewertet. Der Zielbereich liegt bewusst bei etwa 0,6 bis 0,7. Das signalisiert ambitionierte, aber erreichbare Ziele. Wer regelmäßig 100 Prozent erreicht, setzt seine Ziele zu niedrig. Wer ständig scheitert, setzt sie zu hoch oder lernt nicht.

Wichtig dabei ist: OKR-Ergebnisse dürfen nicht an Boni gekoppelt werden. Sobald Zielerreichung finanzielle Konsequenzen hat, beginnt das Schönrechnen. Kennzahlen werden manipuliert, Risiken vermieden, Lernen verhindert. OKR versteht niedrige Scores nicht als Versagen, sondern als Lernsignal. Daten sind Feedback, kein Urteil.

Transparenz ist dabei kein Nice-to-have, sondern zentraler Bestandteil. OKRs sind sichtbar. Jeder sieht, woran andere arbeiten und wie weit sie gekommen sind. Das schafft Alignment, reduziert Silodenken und macht Abhängigkeiten sichtbar. Gerade in komplexen Organisationen ist das ein echter Gamechanger.

OKR ist jedoch kein Allheilmittel. Nicht alles gehört ins OKR-System. Das Tagesgeschäft, der Betrieb, das Run-Geschäft braucht andere Steuerungsmechanismen. OKRs sind für Veränderung, Verbesserung und Entwicklung gedacht. Für die wenigen Dinge, die wirklich einen Unterschied machen sollen.

Richtig eingesetzt zwingt OKR Organisationen, Prioritäten zu setzen. Weniger Ziele. Mehr Fokus. Weniger Busywork. Mehr Output. Genau das macht OKR zu einer tragenden Säule veränderungsstabiler Organisationen. Nicht, weil es ein Tool ist, sondern weil es Denken verändert.

Am Ende geht es um eine einfache, aber unbequeme Wahrheit. Ergebnisse zählen. Nicht wie beschäftigt wir waren. Nicht wie viel Mühe wir uns gegeben haben. Sondern was am Ende besser ist als vorher.

Wenn du tiefer verstehen möchtest, wie Objectives & Key Results entstanden sind, warum sie bei Google funktioniert haben und wie sie heute sinnvoll eingesetzt werden können, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil zur Säule OKR an.

Hier geht es direkt zur Podcastfolge

Wenn du wissen willst, ob und wie OKR in deiner Organisation sinnvoll eingesetzt werden kann oder du Unterstützung bei Einführung, Anpassung oder Reflexion suchst, dann lass uns sprechen.

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Der erste Montag in der neuen Führungsrolle fühlt sich oft anders an als erwartet. Statt Klarheit entstehen neue Fragen. Statt Sicherheit wächst Unsicherheit. Viele First-Time Leader merken schnell, dass Führung nicht einfach die nächste Stufe der bisherigen Karriere ist. Führung ist ein Rollenwechsel. Und für viele ein Identitätswechsel.

In der Podcastfolge von Veränderungsstabil spricht Holger Heinze mit dem Leadership-Experten Gilbert Plugowski darüber, warum gerade neue Führungskräfte häufig scheitern und was moderne Führung heute wirklich ausmacht. Dabei geht es nicht um schnelle Tipps oder Führungstricks, sondern um die Grundlagen wirksamer Führung in komplexen Organisationen. Viele neue Führungskräfte kommen aus einer starken Expertenrolle. Sie wurden befördert, weil sie fachlich überzeugt haben, Verantwortung übernommen und zuverlässig geliefert haben. Genau diese Stärken werden in der neuen Rolle jedoch schnell zum Risiko. Wer weiterhin selbst operativ eingreift, wird zum Engpass. Wer alles kontrolliert, verhindert Verantwortung. Moderne Führung bedeutet nicht, selbst die beste Lösung zu liefern, sondern andere in Wirkung zu bringen.

Ein zentraler Begriff in der Podcastfolge ist der innere Kompass. Führung findet heute in einem Umfeld statt, das von Unsicherheit, Dynamik und widersprüchlichen Anforderungen geprägt ist. Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl Informationen fehlen. Wer hier keinen klaren inneren Standpunkt hat, sucht Sicherheit im Mikromanagement oder zieht sich ins Fachliche zurück. Beides schwächt Führung. Der innere Kompass hilft Führungskräften, handlungsfähig zu bleiben, auch wenn es keine eindeutige richtige Antwort gibt. Ein weiteres zentrales Thema für First-Time Leader ist das bewusste Abgeben von Verantwortung. Viele delegieren Aufgaben, behalten aber Entscheidungen und Kontrolle bei sich. Andere lassen los, ohne Klarheit zu schaffen. Beides führt zu Frustration im Team. Gute Führung verbindet Empowerment mit Accountability. Mitarbeitende bekommen Entscheidungsräume und werden gleichzeitig ernsthaft für Ergebnisse verantwortlich gemacht. Erst daraus entsteht echtes Ownership.

Gerade in modernen Organisationen reicht formale Autorität oft nicht aus. Projektarbeit, Matrixstrukturen und interdisziplinäre Teams erfordern Führung ohne direkte Macht. Einfluss entsteht hier über Beziehung, nicht über Position. Gilbert Plugowski beschreibt Führung deshalb konsequent als Beziehungsarbeit. Beziehungen funktionieren wie ein Konto. Wer Vertrauen, Interesse und Verlässlichkeit einzahlt, kann später Wirkung entfalten. Wer nur Erwartungen formuliert, ohne vorher zu investieren, verliert Einfluss. Dabei geht es nicht um Harmonie oder Gefälligkeit. Führung heißt nicht, allen zu gefallen. Führung heißt, Verantwortung zu übernehmen, Klarheit zu schaffen und gleichzeitig Verbindung zu halten. Wer sich ehrlich für Menschen interessiert, Mehrwert liefert und konsistent handelt, baut Vertrauen auf. Und Vertrauen ist eine der wichtigsten Ressourcen moderner Führung.

Ein zentrales Missverständnis ist die Annahme, Führung lasse sich in kurzer Zeit lernen. Ein Seminar, ein Buch oder ein Workshop reichen nicht aus. Führung ist ein Handwerk. Und Handwerk entsteht durch Übung. Kompetenz entwickelt sich im Alltag. Im Mitarbeitergespräch, in der schwierigen Entscheidung, im Konflikt. Genau deshalb setzt moderne Führungsausbildung auf Lernprozesse über Zeit, kombiniert aus Theorie, Praxis und Reflexion. Im Podcast beschreibt Gilbert Plugowski, wie Lernarchitekturen aussehen können, die Führung wirklich entwickeln. Nicht durch Frontalunterricht, sondern durch Anwendung, Austausch und begleitete Reflexion. Dabei wird auch deutlich, dass viele Führungsprobleme keine individuellen Schwächen sind, sondern systemische Überlastungen. Organisationen tragen Verantwortung dafür, Strukturen zu schaffen, in denen Führung möglich ist.

Diese Podcastfolge richtet sich an alle, die gerade zum ersten Mal führen oder kurz davorstehen. Sie richtet sich an Unternehmen, die ihre besten Fachkräfte nicht in Führungsrollen verlieren wollen. Und an alle, die Führung nicht als Status, sondern als Verantwortung verstehen.

Wer moderne Führung lernen will, wer verstehen möchte, warum Führung heute mehr mit Haltung als mit Titel zu tun hat, findet in dieser Episode von Veränderungsstabil fundierte Impulse und klare Perspektiven. Die vollständige Folge mit Gilbert Plugowski ist im Podcastplayer eurer Wahl verfügbar.

Wenn du tiefer in das Thema einsteigen möchtest, lohnt sich ein Blick in die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil. Dort sprechen Holger Heinze und Gilbert Plugowski ausführlich darüber, was First-Time Leader wirklich brauchen, warum Führung ein Identitätswechsel ist und wie moderne Führung in der Praxis funktioniert.

Hier geht es zur Podcastfolge „Du bist befördert, aber noch keine Führungskraft“

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