Wir freuen uns riesig: Die O’Donovan Consulting AG wurde von kununu mit dem Top Company-Siegel 2026 ausgezeichnet. Dieses Arbeitgebersiegel basiert ausschließlich auf unabhängigen Bewertungen von Mitarbeitenden – und steht damit für eine hohe Mitarbeiter:innen-Zufriedenheit.

Damit gehören wir zu den rund fünf Prozent der Unternehmen, die dieses Siegel erhalten. Für uns ist das nicht nur eine schöne Anerkennung, sondern auch ein starkes Signal nach innen und außen: Unsere Kultur ist nicht nur ein Anspruch auf Folien – sie ist im Alltag spürbar. Vertrauen, Entwicklung und Zusammenarbeit sind bei uns kein „Nice-to-have“, sondern Teil davon, wie wir arbeiten. Die Auszeichnung ist an klare Kriterien geknüpft. Unternehmen müssen unter anderem:

• mindestens 7 Mitarbeitenden-Bewertungen vorweisen (Bewerber:innen-Bewertungen zählen hierfür nicht),
• einen Score von mindestens 3,8 Sternen erreichen (insgesamt und bei den Mitarbeitenden-Bewertungen),
• in den letzten 12 Monaten stabil bei mindestens 3,8 Sternen liegen,
• und mindestens zwei neue Mitarbeitenden-Bewertungen im vergangenen Jahr erhalten.

Wir sehen das Top Company-Siegel 2026 als Anerkennung für das, was wir gemeinsam aufgebaut haben – und als Motivation, konsequent dranzubleiben: zuhören, besser werden, miteinander wachsen. Danke an alle Kolleg:innen, die O’Donovan jeden Tag mit Haltung, Humor und Leistung füllen.

Viele Organisationen arbeiten hart. Kalender sind voll, Meetings dicht getaktet, Projekte laufen parallel. Und trotzdem bleibt am Ende oft das Gefühl, dass viel Bewegung da ist, aber zu wenig Wirkung. Genau an dieser Stelle setzen Objectives & Key Results an. Nicht als weiteres Management-Tool, sondern als radikaler Perspektivwechsel.

Im Podcast Veränderungsstabil spreche ich über OKR als eine der zentralen Säulen einer veränderungsstabilen Organisation. Nicht, weil OKR neu oder hip wäre, sondern weil die dahinterliegende Logik zeitlos ist. Es geht um Fokus. Um Ergebnisse. Und darum, Arbeit wieder messbar wirksam zu machen.

Die Geschichte von OKR beginnt nicht im Silicon Valley, sondern in der Fabrikhalle von Intel. Andy Grove, einer der prägenden Köpfe von Intel, dachte Management konsequent vom Output her. Sein berühmter Satz bringt das auf den Punkt: Die Leistung einer Führungskraft ist der Output der Einheiten unter ihrem Einfluss. Nicht Aktivität zählt, sondern Ergebnis.

Diese Denkweise übertrug Grove auf Wissensarbeit. Code, Konzepte, Entscheidungen und Produkte folgen denselben Prinzipien wie industrielle Fertigung. Es gibt Engpässe, Durchfluss, Qualitätssicherung. Wer diese Logik ignoriert, produziert Beschäftigung statt Wirkung.

1999 brachte John Doerr dieses Denken zu Google. In einer Phase, in der Vision groß war, aber Struktur fehlte. OKR half Google, Ambition und Umsetzung zu verbinden. Wenige klare Ziele. Messbare Ergebnisse. Transparenz über Fortschritt. Und eine Kultur, die Lernen über Rechtfertigung stellt.

Der Kern von OKR ist einfach und anspruchsvoll zugleich. Objectives beschreiben ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Sie sind inspirierend, klar und geben Richtung, aber keine Methode vor. Key Results machen dieses Ziel messbar. Drei bis fünf konkrete Resultate zeigen, ob wir dem Objective näherkommen. Nicht was wir tun, sondern was sich dadurch verändert.

Genau hier liegt der größte Unterschied zu klassischen Zielsystemen. OKR trennt radikal zwischen Tätigkeit und Ergebnis. Schulungen durchführen ist keine Wirkung. Eine deutlich reduzierte Fehlerquote nach der Übergabe ist es. Neue Tools einführen ist Aktivität. Schnellere Reaktionszeiten bei Störungen sind Ergebnisse.

Ein zentrales Element von OKR ist das Grading. Am Ende eines Zyklus werden die Key Results auf einer Skala von 0,0 bis 1,0 bewertet. Der Zielbereich liegt bewusst bei etwa 0,6 bis 0,7. Das signalisiert ambitionierte, aber erreichbare Ziele. Wer regelmäßig 100 Prozent erreicht, setzt seine Ziele zu niedrig. Wer ständig scheitert, setzt sie zu hoch oder lernt nicht.

Wichtig dabei ist: OKR-Ergebnisse dürfen nicht an Boni gekoppelt werden. Sobald Zielerreichung finanzielle Konsequenzen hat, beginnt das Schönrechnen. Kennzahlen werden manipuliert, Risiken vermieden, Lernen verhindert. OKR versteht niedrige Scores nicht als Versagen, sondern als Lernsignal. Daten sind Feedback, kein Urteil.

Transparenz ist dabei kein Nice-to-have, sondern zentraler Bestandteil. OKRs sind sichtbar. Jeder sieht, woran andere arbeiten und wie weit sie gekommen sind. Das schafft Alignment, reduziert Silodenken und macht Abhängigkeiten sichtbar. Gerade in komplexen Organisationen ist das ein echter Gamechanger.

OKR ist jedoch kein Allheilmittel. Nicht alles gehört ins OKR-System. Das Tagesgeschäft, der Betrieb, das Run-Geschäft braucht andere Steuerungsmechanismen. OKRs sind für Veränderung, Verbesserung und Entwicklung gedacht. Für die wenigen Dinge, die wirklich einen Unterschied machen sollen.

Richtig eingesetzt zwingt OKR Organisationen, Prioritäten zu setzen. Weniger Ziele. Mehr Fokus. Weniger Busywork. Mehr Output. Genau das macht OKR zu einer tragenden Säule veränderungsstabiler Organisationen. Nicht, weil es ein Tool ist, sondern weil es Denken verändert.

Am Ende geht es um eine einfache, aber unbequeme Wahrheit. Ergebnisse zählen. Nicht wie beschäftigt wir waren. Nicht wie viel Mühe wir uns gegeben haben. Sondern was am Ende besser ist als vorher.

Wenn du tiefer verstehen möchtest, wie Objectives & Key Results entstanden sind, warum sie bei Google funktioniert haben und wie sie heute sinnvoll eingesetzt werden können, hör dir die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil zur Säule OKR an.

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Wenn du wissen willst, ob und wie OKR in deiner Organisation sinnvoll eingesetzt werden kann oder du Unterstützung bei Einführung, Anpassung oder Reflexion suchst, dann lass uns sprechen.

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Der erste Montag in der neuen Führungsrolle fühlt sich oft anders an als erwartet. Statt Klarheit entstehen neue Fragen. Statt Sicherheit wächst Unsicherheit. Viele First-Time Leader merken schnell, dass Führung nicht einfach die nächste Stufe der bisherigen Karriere ist. Führung ist ein Rollenwechsel. Und für viele ein Identitätswechsel.

In der Podcastfolge von Veränderungsstabil spricht Holger Heinze mit dem Leadership-Experten Gilbert Plugowski darüber, warum gerade neue Führungskräfte häufig scheitern und was moderne Führung heute wirklich ausmacht. Dabei geht es nicht um schnelle Tipps oder Führungstricks, sondern um die Grundlagen wirksamer Führung in komplexen Organisationen. Viele neue Führungskräfte kommen aus einer starken Expertenrolle. Sie wurden befördert, weil sie fachlich überzeugt haben, Verantwortung übernommen und zuverlässig geliefert haben. Genau diese Stärken werden in der neuen Rolle jedoch schnell zum Risiko. Wer weiterhin selbst operativ eingreift, wird zum Engpass. Wer alles kontrolliert, verhindert Verantwortung. Moderne Führung bedeutet nicht, selbst die beste Lösung zu liefern, sondern andere in Wirkung zu bringen.

Ein zentraler Begriff in der Podcastfolge ist der innere Kompass. Führung findet heute in einem Umfeld statt, das von Unsicherheit, Dynamik und widersprüchlichen Anforderungen geprägt ist. Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl Informationen fehlen. Wer hier keinen klaren inneren Standpunkt hat, sucht Sicherheit im Mikromanagement oder zieht sich ins Fachliche zurück. Beides schwächt Führung. Der innere Kompass hilft Führungskräften, handlungsfähig zu bleiben, auch wenn es keine eindeutige richtige Antwort gibt. Ein weiteres zentrales Thema für First-Time Leader ist das bewusste Abgeben von Verantwortung. Viele delegieren Aufgaben, behalten aber Entscheidungen und Kontrolle bei sich. Andere lassen los, ohne Klarheit zu schaffen. Beides führt zu Frustration im Team. Gute Führung verbindet Empowerment mit Accountability. Mitarbeitende bekommen Entscheidungsräume und werden gleichzeitig ernsthaft für Ergebnisse verantwortlich gemacht. Erst daraus entsteht echtes Ownership.

Gerade in modernen Organisationen reicht formale Autorität oft nicht aus. Projektarbeit, Matrixstrukturen und interdisziplinäre Teams erfordern Führung ohne direkte Macht. Einfluss entsteht hier über Beziehung, nicht über Position. Gilbert Plugowski beschreibt Führung deshalb konsequent als Beziehungsarbeit. Beziehungen funktionieren wie ein Konto. Wer Vertrauen, Interesse und Verlässlichkeit einzahlt, kann später Wirkung entfalten. Wer nur Erwartungen formuliert, ohne vorher zu investieren, verliert Einfluss. Dabei geht es nicht um Harmonie oder Gefälligkeit. Führung heißt nicht, allen zu gefallen. Führung heißt, Verantwortung zu übernehmen, Klarheit zu schaffen und gleichzeitig Verbindung zu halten. Wer sich ehrlich für Menschen interessiert, Mehrwert liefert und konsistent handelt, baut Vertrauen auf. Und Vertrauen ist eine der wichtigsten Ressourcen moderner Führung.

Ein zentrales Missverständnis ist die Annahme, Führung lasse sich in kurzer Zeit lernen. Ein Seminar, ein Buch oder ein Workshop reichen nicht aus. Führung ist ein Handwerk. Und Handwerk entsteht durch Übung. Kompetenz entwickelt sich im Alltag. Im Mitarbeitergespräch, in der schwierigen Entscheidung, im Konflikt. Genau deshalb setzt moderne Führungsausbildung auf Lernprozesse über Zeit, kombiniert aus Theorie, Praxis und Reflexion. Im Podcast beschreibt Gilbert Plugowski, wie Lernarchitekturen aussehen können, die Führung wirklich entwickeln. Nicht durch Frontalunterricht, sondern durch Anwendung, Austausch und begleitete Reflexion. Dabei wird auch deutlich, dass viele Führungsprobleme keine individuellen Schwächen sind, sondern systemische Überlastungen. Organisationen tragen Verantwortung dafür, Strukturen zu schaffen, in denen Führung möglich ist.

Diese Podcastfolge richtet sich an alle, die gerade zum ersten Mal führen oder kurz davorstehen. Sie richtet sich an Unternehmen, die ihre besten Fachkräfte nicht in Führungsrollen verlieren wollen. Und an alle, die Führung nicht als Status, sondern als Verantwortung verstehen.

Wer moderne Führung lernen will, wer verstehen möchte, warum Führung heute mehr mit Haltung als mit Titel zu tun hat, findet in dieser Episode von Veränderungsstabil fundierte Impulse und klare Perspektiven. Die vollständige Folge mit Gilbert Plugowski ist im Podcastplayer eurer Wahl verfügbar.

Wenn du tiefer in das Thema einsteigen möchtest, lohnt sich ein Blick in die vollständige Podcastfolge von Veränderungsstabil. Dort sprechen Holger Heinze und Gilbert Plugowski ausführlich darüber, was First-Time Leader wirklich brauchen, warum Führung ein Identitätswechsel ist und wie moderne Führung in der Praxis funktioniert.

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Wenn du das Thema Führung in deinem Unternehmen weiterdenken möchtest oder konkrete Fragen zu Führungsausbildung, Leadership-Architekturen oder Entwicklungsprogrammen hast, kannst du auch direkt ins Gespräch gehen.

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Das bittere Ergebnis: im Schnitt sind 25 – 40% der jährlichen Lizenzkosten verschwendet 

 

1 · Die ignorierte Zündschnur 

Lizenzmanagement wirkt auf den ersten Blick wie ein nebensächliches Verwaltungsdetail – bis eine Anwendung in die Cloud migriert werden soll oder ein Projektbudget über Nacht explodiert. Dass Software heute in Minuten bereitgestellt wird, während Verträge oft jahrelang unverändert bleiben, schafft ein Spannungsfeld, das sich in jeder Organisation ähnlich zeigt:  

• Ein Team startet eine neue Cloud-Instanz für einen Proof of Concept und vergisst, sie nach Abschluss wieder abzuschalten.  

• Ein anderes Team verschiebt ein Datenbank-Cluster in eine performantere Zone, ignoriert dabei aber die teurere Metrik.  

• Beim Rollout waren viele Lizenzen verfügbar, sodass die „großen Lizenzen“ pauschal vergeben wurden. Nachher weiß keiner mehr, wer wirklich die teuren Lizenzen braucht und für wen die kleinen reichen würden. 

Die Kosten summieren sich, die jährlichen Überprüfungen (wenn es wenigstens die gibt) decken Unstimmigkeiten auf und plötzlich wird klar, dass Lizenzmanagement kein Randthema, sondern eine Querschnittsaufgabe ist, die Technik, Fachbereich, Einkauf und Recht zusammenbringen muss.  

Eine moderne IT-Landschaft beherbergt schnell mehrere Hundert Applikationen. In einer Bank sind es beispielsweise häufig weit über 400, bei diesem Volumen reicht eine einzige unbemerkte Preisstaffel, um sechsstellige Mehrkosten auszulösen. Es ist also kein Zufall, dass Lizenzmanager:innen den Ruf haben, vorsichtig bis pedantisch zu sein. Sie bewegen sich täglich auf vermintem Gelände, in dem jede technische Änderung eine juristische Nebenwirkung hat. Wenn dann klare Kommunikation und Prozesse nicht funktionieren oder gar fehlen, kann es unschön werden. 

2 · Fingerpointing und keine klaren Mandate 

Der Konflikt liegt selten in Vertragsparagrafen oder den Kosten, sondern im Zusammenspiel der Beteiligten. Die vier (Haupt-)Akteure für Lizenzen setzen unterschiedliche Prioritäten: 

• Fachbereich – will Funktionen sofort live sehen und rechnet Zeit in Releases, nicht in jährlichen Vergleichen der gekauften und tatsächlich verwendeten Lizenzen (Fachbegriff: Lizenz-True-Ups). 

• IT-Architektur/-Strategie – denkt in Metriken und Cloud-Strategien, versteht aber nicht jeden Go-to-Market-Plan. 

• Betrieb & Admins – sorgen für eine maximale Verfügbarkeit und Arbeitsfähigkeit aller User. Hinterfragen jedoch wenig, wer damit arbeitet – oder wer wann welche Lizenzen wirklich benötigt. 

• Einkauf – misst Erfolg an Rabatten und muss Budgetbegrenzungen umsetzen, braucht dafür jedoch solide Verbrauchswerte. 

Zwischen diesen Polen steht das Lizenzmanagement. Hier wird oft die gebündelte Verantwortung und Entscheidungsmacht (und -Pflicht) für alles rund um Lizenzen gesehen. Jedoch kann diese Rolle die Lizenzen gar nicht allein verantworten, sie kann sie maximal koordinieren. Also ist Lizenzmanagement mit der gängigen Interpretation der falsche Begriff und es sollte eher Lizenzkoordination heißen. Wenn das Lizenzmanagement dann klarstellt, dass die Verantwortung nicht alleine getragen wird, erntet es ungläubige Blicke und die Frage „Ja, und was macht ihr dann, wenn ihr nichts zu den Lizenzen entscheidet und dafür verantwortlich seid?!?? Ihr seid doch das LizenzMANAGEMENT!“ 

Nach einigem hin und her entsteht der klassische Schuldkreislauf: Wer muss jetzt den Bedarf für das nächste Halbjahr definieren? Wer muss die komplexe Entscheidung zu den teuren SaaS Editionen treffen? Wer muss die ungenutzten Nutzerkonten rechtzeitig sperren? Und wer trägt die Verantwortung, wenn eine Hochrechnung unweigerlich daneben liegt und deshalb zu viele oder zu wenige Lizenzen am Lager liegen? Und so weiter und so fort… Hier mal eine Sammlung der Themenfelder, die in der interdisziplinären Aufgabe der perfekten Lizensierung alle berücksichtigt, aktuell gehalten und gesteuert gehören:  Die Lösung, all diese Themen zu beachten, liegt darin, Verantwortung dort anzusiedeln, wo sie inhaltlich hingehört. Denn versucht man alle Aufgaben einem „Lizenzmanager“ aufzubürden, wird dieser zur Feuerwehr mit nur einem Eimer, der ständig mehrere Brände gleichzeitig löscht und nie präventiv arbeitet. Erst wenn Fachbereich, Architektur/Strategie, IT-Betrieb und Einkauf ein gemeinsames Bild der Lizenzsituation haben, verwandelt sich das Störgeräusch in einen orchestrierten Löschtrupp, der alle Brände schnell und effizient löscht.  

3 · Drei Kernelemente des Lizenzmanagement 

Eine robuste Steuerung von Lizenzen ist möglich, dazu sind jedoch drei Elemente zu realisieren, bevor an Spielereien wie neuen (KI-)Tools gedacht werden kann. Die drei Elemente, die sich in der Praxis bewährt haben, sind: 

Rollenklarheit und Eskalationsrechte
Statt ausführlicher RACI-Tabellen genügt ein knappes, aber dafür klares Mandat. Das kann je Unternehmung unterschiedlich sein, muss jedoch von allen akzeptiert und gelebt werden. Hier eine Aufteilung, die unserer Erfahrung nach meist sinnvoll ist:  

Bedarf definiert der Fachbereich, allgemeine Lizenz-Metrik und  
-Strategie verantwortet die IT-Architektur/-Strategie, Preise verhandelt der Einkauf, der IT-Betrieb liefert Nutzungsdaten. Das Lizenzmanagement koordiniert und unterstützt die Prozesse. Dabei hat es das Recht, Projekte zu stoppen, falls Informationen fehlen. 

Diese Eskalationsbefugnis des Lizenzmanagement sorgt dafür, dass niemand den Prozess aussitzt. Wenn eine Rolle selbst nicht in der Lage ist, das Mandat auszuüben, muss diese Rolle Unterstützung einfordern. Also z.B.  

• „Hi Lizenzmanagement, wir als Fachbereich sehen uns nicht in der Lage die Bedarfe zu definieren, erkläre uns doch bitte mal das neue Lizenzmodell des Anbieters“. 

• „Hallo Fachbereich, im System können wir Admins nicht genau sehen, ob User aktiv sind oder nicht. Bitte prüfe die folgende Auswertung, ob sich das mit den Usern aus fachlicher Sicht deckt“. 

• „Hey Admins, bei der strategischen Entscheidung tun wir uns in der IT-Architektur schwer, weil wir die relevanten Cloud-Komponenten nicht kennen. Könnt ihr uns die benennen liefern und erklären?“ 

Das Lizenzmanagement hat hier verblüffende Ähnlichkeiten zu einem Scrum-Master. Es sorgt dafür, dass die relevanten Personen miteinander reden und dass den erwünschten Ergebnissen nichts im Weg steht. Es wird gegebenenfalls moderierend eingegriffen, jedoch keine Entscheidungen getroffen. 

Transparente Datenquellen
Um das Expertenwissen einzelner Rollen zu unterstützen, ist für eine heutzutage so umfassende IT-Landschaft eine (teil-)automatisierte Datenerfassung und Analyse unverzichtbar. Endlose Excel-Listen, die manuell mit Bedarfen der Fachbereiche und den IST-Ständen der Admins befüllt werden, rauben wertvolle Zeit und Nerven. In der Vergangenheit haben sie mit den einfacheren On-Prem-Lizenzen schon schlecht funktioniert und sind jetzt mit der volatileren und komplexeren Cloud endgültig unbrauchbar. 

Heute werden z.B. agentenlose Scanner (Tools zur automatisierten Erfassung von IT-Assets wie installierter Software, laufender Dienste oder Konfigurationen) benötigt, die die On-Prem-Software abdecken. Kombiniert man diese Daten mit Auswertungen aus der Cloud, können nahezu alle Lizenzen automatisiert erfasst werden. In der Cloud werden dazu Cloud-Tags genutzt, die frei definierbare Kennzeichnungen sind, mit denen Ressourcen wie virtuelle Maschinen und Speicher in Cloud-Umgebungen strukturiert und kategorisiert werden können. Zudem können von SaaS Anwendungen über Standard-Schnittstellen Lizenzen und Benutzerdaten abgefragt werden. Mit einem einfachen Einführungs-Projekt kann so in wenigen Monaten eine Abdeckung von über 90 Prozent der Lizenzen erzielt werden. Entscheidend ist, dass alle Rollen denselben Datenpool nutzen, damit Diskussionen über Zahlen durch Diskussionen über Konsequenzen ersetzt werden. Achtung: Ein Lizenzmanagement-Tool einzukaufen ist nicht unter den ersten 50 Schritten, um ein funktionierendes Lizenzmanagement aufzubauen. 

Regelkreis statt Jahresereignis
Lizenzmanagement darf kein Event bleiben, das kurz vor dem Audit oder dem Jahresende oder der Budget-Verteilung hektisch aktiviert wird. Es ist eher ein Kanban-ähnlicher Ablauf, der regelmäßig oder ereignisbezogen getriggert wird. Dann folgt er einem gleichbleibenden Schema, das alle beteiligten kennen und somit schnell umsetzen können: 

Trigger → IST-Analyse → Bedarfsdefinition als SOLL → (gemeinsame) Planung → Beschaffung → Trigger-Definition   

Der Anstoß kann von jeder der Rollen kommen, sobald ein Lizenz-relevantes Ereignis, also ein Trigger, eintritt. Ereignisse können verschiedenste sein: Hersteller (wie es Microsoft gerne macht) ändert Lizenzstrukturen, Cloud Migration von Applikationen, Erweiterung der fachlichen Anforderungen, erreichen der nächsten Rollout-Phase einer Software, Ablauf eines Lizenzvertrags, Überschreitung von Volumen der User/ Datenmenge/ Instanzen/ Umgebungen, Anpassung der IT-Strategie, Einführung einer neuen Software und noch vieles mehr… 

Sobald einer dieser Trigger eintritt, muss der Kreislauf gestartet werden. Nur so lassen sich Fachbereich und Technik mit den Vertragsbedingungen synchron halten. 

Abgesehen vom laufenden Betrieb gilt es auch neue Projekte zu berücksichtigen. Der volle Lebenszyklus einer Software und deren Lizenzen zeigt das folgende Schaubild:  Ein Projekt für eine neue Software startet erst, wenn ein „Lizenz-Steckbrief“ als zwingende Voraussetzung vorliegt. Das stößt zwar meist auf Unmut und Widerstand, weil das Projekt dadurch mehr Aufwand hat. Wenn es akzeptiert und umgesetzt ist, profitiert jedes Projekt auf lange Sicht daraus. Es erspart Verschiebungen vom Go-Live, zusätzliche Kosten oder hektische Management-Entscheidungen. Wird sich zu spät mit den Lizenzen beschäftigt, ist im schlimmsten Fall nachher die Software fertig, jedoch noch keine Lizenzvereinbarung unterschrieben. Besonders bei komplexen SaaS Verträgen kann es zu massiven Verzögerungen kommen. Daher ist es wichtig Widerstände gegen eine frühe Lizenzklärung mit einer angemessenen Change-Begleitung abzumildern. 

Nach der Einführung einer Software inkl. Lizenz, startet die Phase des Betriebs. Neben den technischen Lebenserhaltungsmaßnahmen muss auch der Lizenzhaushalt regelmäßig bzw. permanent überwacht und angepasst werden. Ändern sich die fachlichen oder technischen Anforderungen gravierend, ist diese Anpassung insgesamt als Migration zu betrachten. Also Rückbau der alten (Lizenz-)Strukturen und Aufbau der neuen Lizenzen – damit auch ein neuer Lizenzsteckbrief. 

Jetzt sind die Rollen und Eskalationsrechte klar, es herrscht Transparenz durch Daten und ein Regelkreislauf ist etabliert.  

4 · Neben den 4 Hauptakteuren müssen noch weitere Beteiligte „eingefangen“ werden

Wären es nur Fachbereich, IT-Admins, Einkauf und IT-Architektur/-Strategie, wäre das Lizenzmanagement bei weitem nicht so komplex. Jedoch haben meist weitere Rollen ihre Finger im Spiel, die überwiegend im Dunstkreis der vier Hauptakteure unterwegs sind:  Bei manchen Akteuren stellt sich die berechtigte Frage, warum sie denn relevant für das Lizenzmanagement sind. Da gibt es doch eigentlich kaum Berührungspunkte. Stimmt – jedoch sind es oft die Feinheiten, die am Ende für abweichende Zielsetzungen oder Prioritäten sorgen und so Vorhaben mit Lizenzbezug verzögern oder gar drohen es scheitern zu lassen. Hier einige Beispiele aus der Praxis: 

Finanzbuchhaltung: 

• Die Lizenzen sollen das Budget nicht belasten. Daher hat die Bereichsleiterin die Idee, dass die Lizenzen doch aktiviert und somit abgeschrieben werden können. Die Finanzbuchhaltung äußert Zweifel, versucht es jedoch. Bei der Prüfung des Jahresabschlusses wird festgestellt, dass die Lizenzen nicht aktivierbar sind à Das Projekt-Budget ist geplatzt. 

Rechtsabteilung & Compliance: 

• Die Rechtsabteilung weist darauf hin, dass die geplanten Lizenzen ggf. nicht ausreichen, um die regulatorischen Anforderungen der Branche (z.B. Bank oder kritische Infrastruktur) zu erfüllen. Das Projekt bittet die Rechtsabteilung, dies zu prüfen. Nach 3 Monaten fragt das Projekt nach dem Ergebnis der Prüfung. Das Ergebnis der Prüfung liegen seit 2 Monaten und 3 Wochen vor und lautet „da brauchen wir externe Beratung“. Die externe Beratung muss noch beauftragt werden und es gibt momentan andere Prioritäten à Es folgt eine mehrmonatige Verzögerung des Projekts mit vielen Eskalationsrunden, die die Projektressourcen belasten und das Image des Projekts schädigen. 

IT-Controlling: 

• Das Controlling möchte eine Kostenverrechnung für IT-Kosten inkl. Lizenzen einführen. Dafür wird ein komplexes Modell entwickelt und aufwändig eingeführt. Am Ende steht in irgendeiner Liste, welcher Bereich welche IT-Kosten verursacht. Eine entsprechend konkrete Steuerung für Budget und Kostenverantwortung wird nicht etabliert à Es ist einsehbar, welche Lizenzen voll oder anteilig ein Fachbereich nutzt, diese Informationen werden jedoch nicht mehrwertstiftend eingesetzt. 

Projekt-Portfolio-Management: 

• Mehrere Projekte planen mit demselben Softwarehersteller zusammenzuarbeiten, um Individualsoftware erstellen zu lassen. Dabei sind Lizenzvolumen ein wichtiger Kostenpunkt. Jedoch erreichen beide Projekte jeweils nicht den Schwellwert für die höheren Rabattstufen. Hätten beide Projekte gemeinsam Lizenzen verhandelt, wären die Lizenzkosten 15% geringer gewesen à Synergiepotentiale wurden nicht ungenutzt, die mit einer einfachen Abstimmung der Projekte hätten realisiert werden können. 

Informationssicherheitsbeauftragte / CISO: 

• Der Sicherheitsbeauftrage deaktiviert bei Sicherheitsalarmen aus den IT-Protokollen einzelne Benutzer, beispielsweise wenn die Zugangsdaten gehackt wurden. Die Benutzer bekommen dann einen neuen Zugang und sind arbeitsfähig. Die deaktivierten Accounts räumt jedoch keiner auf à Es sammeln sich immer mehr Accounts an, die voll-lizensiert sind und unnötige Kosten verursachen. 

Service-Desk: 

• Zur Einsicht, wer welche Lizenzen hat, wurde dem Service-Desk Zugriff auf die Lizenzverwaltung gegeben. Dabei wurden jedoch nicht nur lesende, sondern auch schreibende Rechte vergeben. Das ist bei einigen Fachbereichen publik geworden und nun wird der Service-Desk als Bestell-Hotline für Lizenzen missbraucht. Es kommt in der IT zu Konflikten, weil keiner weiß, warum sich die Lizenzbestände andauernd ändern und zu große Lizenzen an die falschen Personen verteilt werden à Verantwortungen können nicht umfassend getragen werden, Engpässe und Eskalationen entstehen. 

Berechtigungsmanagement: 

• Das Berechtigungsmanagement vergibt viele Berechtigungen basierend auf Bereichs-, Abteilungs- und Teamzugehörigkeit. Jetzt fordert ein Fachbereich, dass eine höhere Lizenz für alle User im Bereich hinterlegt wird, was 70 zusätzliche Lizenzen sind. Das setzt das Berechtigungsmanagement um. Diese Lizenzen sind jedoch teuer und daher absichtlich selektiv vergeben. Daher wird die Massenverteilung innerhalb von 2 Stunden zurückgedreht. Die Lizenzkosten berechnen sich jedoch nach der maximalen Anzahl an Lizenzen, die zu einem beliebigen Zeitpunkt innerhalb eines Jahres gleichzeitig vergeben wurden à Die 70 Lizenzen müssen für das gesamte Jahr bezahlt werden, obwohl sie nur 2 Stunden vergeben waren. 

IT-Revision & Audit-Team: 

• Im Rahmen einer internen Auditprüfung wird deutlich, dass unterschiedliche IT-Admins eigene Lizenz-Excels führen, um für sich eine Übersicht zu haben – die zentrale Lizenzdatenbank ist nicht aktuell. Die IT-Admins sehen die Protokollierung bei den Fachbereichen, die sehen es beim Lizenzmanagement und das wiederum fordert einen Automatismus von den IT-Admins, der jedoch 20 PT Entwicklungsaufwand bedeutet à Die Revisionsnote fällt negativ aus und keine Lösung ist in Sicht. 

IT-Bereichsleitung: 

• Die IT-Bereichsleitung setzt auf eine Cloud-Strategie, ohne zu prüfen, wie sich bestehende Lizenzverträge in die neue Architektur übertragen lassen à die Kompatibilität fehlt, und neue Lizenzen müssen angeschafft werden und die geplante Kostenreduktion verpufft. 

• Die Bereichsleitung kündigt im 3. Jahr in Folge an, dass bei den Lizenzen gespart werden müsse. Alle Admins müssen auf die Fachbereiche zugehen und intensiv analysieren, um das letzte Bisschen an Einsparung rauszuholen. In dieser 3. Runde können über alle Systeme insgesamt 19 Lizenzen eingespart werden, die im Jahr zusammen 8.000€ einsparen à Die Aufgabenerteilung, Analyse und Dokumentation hat insgesamt 17 Personentage beansprucht, was über das doppelte an Kosten verursacht hat. 

Provider Management: 

• Der Provider einigt sich mit dem Providermanager weitere Testinstanzen zu etablieren, weil der Providermanager im letzten Meeting negativ angemerkt hat, dass die Tests länger dauern als geplant, weil nicht alle gleichzeitig auf die Testumgebung können. Jedoch hat der Providermanager vergessen abzustimmen, dass die Umgebung nur für 3 Monate gebraucht wird, im Vertrag steht eine Mindestabnahmedauer von 12 Monate à Die Umgebung wird in den restlichen 9 Monaten kaum genutzt und verursacht so unvorhergesehene Kosten. 

Software-Hersteller: 

• Für Kauflizenzen wurden seit 2 Jahren keine Wartung bezahlt, weil die Lizenzen in ein Miet-Modell umgewandelt werden sollen – der Wert der Lizenzen kann angerechnet werden. Der Hersteller lässt die Umwandlung jedoch nur für Lizenzen unter Wartung zu, somit muss die Wartung rückwirkend gezahlt werden oder der Rabatt fällt weg à Das Projekt-Budget ist geplatzt 

Andere/alternative Software-Hersteller: 

• Ein anderer Hersteller für eine alternative Software unterbreitet der Geschäftsführung beim Business Lunch ein Angebot, dass zu gut ist, um es abzulehnen. Lediglich kleine Anpassungen sind an der neuen Software nötig. Das Management sagt zu und gibt den Auftrag zum Wechsel der Software. Im Migrationsprozess wird festgestellt, dass die kleinen Anpassungen doch größer sind als erwartet und das Lizenzmodell doch nicht passt. Anstatt der günstigen Basic Lizenzen braucht es doch die Premium Lizenzen à die sind gleich teuer wie die beim alten Hersteller. Jedoch kommen enorme Migrationskosten hinzu und der Business Case platzt. 

5 · Fazit: Lizenzen kosten Geld und zu 25-40% verbrennen sie es 

Lizenzmanagement wird oft als technischer Nebenkriegsschauplatz betrachtet, doch in Wahrheit ist es eine Königsdisziplin: Es verbindet Fachbereichsziele, architektonische Vorgaben, betriebliche Realität und wirtschaftliche Verantwortung. Wer klare Rollen etabliert, für Transparenz sorgt und einen kontinuierlichen Regelkreis lebt, reduziert nicht nur Kosten, sondern gewinnt Planbarkeit – und damit Vertrauen in der Geschäftsleitung, dass digitale Vorhaben nicht zum finanziellen Blindflug werden. 

In der Praxis sieht es meist nicht idealtypisch aus. Studien zeigen, dass in gewachsenen Unternehmensstrukturen 25-40% der Lizenzkosten umsonst ausgegeben werden (Links: nexthink, Flexera, NPI). Daher ist das Optimieren von Lizenzen ein Einsparungspotential, das eigentlich nicht ignoriert werden kann.

6 · Der Weg zu einem funktionalen Lizenzmanagement

Es muss kein langes Projekt sein, um 60-80% der Baustellen zu überarbeiten und aufzulösen. Mit diesem Vorgehen können wir von O’Donovan Ihr funktionierendes Lizenzmanagement strukturiert und schnell aufbauen: 

Phase 1: Analyse 

• Bestandsaufnahme, welche Elemente eines Lizenzmanagement es schon gibt und welche fehlen

• Erfassung der bestehenden Rollen und Verantwortungsverteilung

• Wenn gewünscht: Inventur der Lizenzen

Phase 2: Lizenzmanagement Design 

• Unsere Experten designen ein für Ihre Organisation passendes Lizenzmanagement
   

Phase 3: Rollout 

• Intern oder mit externer Begleitung durch O‘Donovan 

• Errichten der benötigten Rollen, Besetzung, Training der Rollenfüller 

• Aktivierung der notwendigen Prozesse 

• Durchspielen der wichtigsten Use Cases (neue Software, jährliches Audit, True-Up, …) 

Wenn Sie Ihren Lizenzdschungel in einen gepflegten Garten verwandeln wollen, buchen Sie einen Termin. Wir zeigen, wie sich komplexe Vertragslandschaften in nachvollziehbare Kennzahlen übersetzen lassen und wie Sie künftige Audits mit Gelassenheit erwarten können – weil alle Beteiligten an einem Strang ziehen und die Zahlen auf dem Tisch liegen. 

Lernen ist zum Engpass der Transformation geworden

Viele Unternehmen spüren es täglich: Strategien verändern sich schneller als die Kompetenzen, die sie tragen. Märkte werden volatiler, Technologiezyklen kürzer, und die Veränderungsgeschwindigkeit überfordert klassische Lernsysteme.
Während KI, Cloud und Automatisierung längst die Wertschöpfung verändern, funktionieren betriebliche Lernarchitekturen oft noch wie vor zwanzig Jahren – mit Seminarangeboten, Schulungskatalogen und Trainingskalendern.

Das Ergebnis:
Mitarbeitende sind überfordert von Anforderungen, unterfordert im Lernen und abgekoppelt vom echter Kompetenzentwicklung.
Unternehmen investieren Millionen in Weiterbildung – und sehen kaum Wirkung auf Kundenerlebnisse, Produktivität oder Innovationsgeschwindigkeit.

Die neue Realität: Arbeit ist der Lernort

Veränderungsstabile Organisationen – also solche, die Wandel nicht nur aushalten, sondern daraus Energie gewinnen – begreifen Lernen als integralen Bestandteil der Arbeit.
Es wird nicht „separat gelernt“, sondern Arbeit selbst ist so gestaltet, dass sie Entwicklungsprozesse auslöst.

Ein Beispiel aus einem Projekt bei einem Maschinenbau-Unternehmen:
Ein Maschinenbauer wollte die Servicequalität internationaler Niederlassungen verbessern. Statt ein Schulungsprogramm zu entwerfen, wurde der Serviceprozess selbst die Quelle für Lerninhalte und -ziele.

• Jedes Service-Ticket wurde automatisch einem „Lernmoment“ zugeordnet.
• Nach Abschluss erhielt der Techniker Feedback zu seiner Leistung – gestützt auf Daten aus Kundenzufriedenheit, Reparaturdauer und Folgeaufträgen.
• Eine Konsequenz des Feedbacks war die Empfehlung von Lerneinheiten entsprechend möglicher Kompetenzlücken.
• Führungskräfte erhielten ein Dashboard, das zeigte, wo Kompetenzzuwachs tatsächlich stattfand, also die Lerneinheiten genutzt wurden und Verhaltensänderungen bewirkten – und wo nicht.

So wurde Lernen in den Arbeitsablauf integriert. Kaum zusätzlicher Aufwand, kein Ausfall von Mitarbeitenden wegen mehrtätiger Seminarteilnahme, aber messbare Verbesserung der Erstlösungsrate um 9 % in sechs Monaten.

Warum klassische Lernarchitekturen scheitern

Klassische Lernsysteme sind aus der Zeit gefallen, weil sie auf Stabilität gebaut wurden – nicht auf Veränderung.
Sie beruhen auf vier Irrtümern:

• Lernen geschieht im Seminar, nicht im Alltag.
• Menschen müssen belehrt werden, nicht ermächtigt.
• Wissen ist der Engpass, nicht das Verhalten.
• Führungskräfte delegieren Art und Weise der Lernens an Trainer und Learning Management Systeme (LMS), statt die Verantwortung für Veränderungen zu übernehmen.

Diese Logik führt dazu, dass Organisationen Inhalte und Formate managen, aber kein Verhalten verändern.
Der Output: abgeschlossene Kurse, aber keine adaptiven Kompetenzen.

Veränderungsstabile Organisationen drehen diese Logik um: Sie schaffen Umgebungen, in denen Verhalten, Reflexion und Feedback verschmelzen – und Lernen dadurch unsichtbar, aber allgegenwärtig wird.

Vom Trainingsprogramm zum Lernsystem

Ein funktionierendes Lernsystem hat drei Ebenen:

1. Struktur – Arbeit ist so designt, dass sie Lernimpulse enthält.
2. Technologie – Feedback- und Coachingmechanismen greifen in Echtzeit.
3. Kultur – Lernen ist kein Defizit, sondern Ausdruck professioneller Exzellenz.

In einem Finanzdienstleistungsprojekt etwa wurde das Onboarding neuer Mitarbeitender völlig neu aufgesetzt. Statt 60 Tage „Einarbeitung“ wurde ein digitales Kompetenzmodell eingeführt, das jede Aufgabe mit einer Fähigkeit verknüpfte.
Eine KI-gestützte Feedbackfunktion analysierte reale Kundeninteraktionen und gab Hinweise, welche Verhaltensweisen die Zufriedenheit verbesserten.
So entstand ein lebendes System, das Produktivität und Lernfortschritt gemeinsam steuerte – und nach vier Monaten messbar höhere Kundenzufriedenheit (NPS + 12) erzielte.

Neurologisch wirksam, menschlich sinnvoll

Menschen lernen nicht durch Konsum, sondern durch Handlung, Emotion und Reflexion.
Das bedeutet: Jede Lernarchitektur, die Veränderungsstabilität fördern soll, muss neurologisch sinnvoll gestaltet sein.
Wir sehen in Projekten regelmäßig vier Erfolgsfaktoren:

• Kleine Lerneinheiten im Arbeitskontext: statt zweitägiger Seminare kurze, wiederholte Micro-Learnings im Alltag.
• Emotionale Aktivierung: Lernimpulse sind verknüpft mit echter Bedeutung – z. B. mit Kundenerlebnissen oder persönlichen Erfolgen.
• Reflexionsräume: Führungskräfte schaffen Rituale, um Lernen sichtbar zu machen, etwa durch „Learning Reviews“ am Monatsende.
• Feedback-Loops: Systeme spiegeln Fortschritt in Echtzeit – sichtbar, nachvollziehbar, motivierend.

Lernen wird so Teil des Arbeitsalltags– und Teil des Selbstbilds.

KI als Verstärker des Lernens

Der Einsatz von Künstliche Intelligenz ist kein Selbstläufer.
KI entfaltet erst dann ihren Nutzen, wenn sie das Lernen selbst verbessert.
Drei Prinzipien sind entscheidend:

1. Personalisierung: Systeme erkennen Kompetenzlücken automatisch und schlagen individuelle Lernimpulse bzw. Lernreisen vor.
2. Augmentation: KI unterstützt Reflexion, Feedback und Entscheidungsfindung, statt Menschen zu ersetzen.
3. Wirkungsmessung: Daten werden genutzt, um Lernfortschritt sichtbar zu machen – nicht um Kontrolle zu erhöhen.

In einem internationalen Customer Experience-Programm, das wir begleitet haben, kam ein KI-basiertes Coaching-System zum Einsatz, das Gesprächsdaten aus Servicecentern auswertete.
Die KI gab Hinweise zu Empathie, Klarheit und Lösungsorientierung.
In Kombination mit wöchentlichen „Team Learning Sessions“ erhöhte sich die Erstlösungsrate um 11 %, der Kundenzufriedenheitswert stieg signifikant.
Der Schlüssel: Technologie als Coach, nicht als Richter.

Der Return on Learning – wie Lernen auf den Unternehmenserfolg einzahlt

Veränderungsstabile Organisationen messen Lernen nicht in „absolvierten Kursen“, sondern in wertschöpfender Wirkung.
Wie das konkret aussieht, zeigen drei Beispiele aus Projekten:

1. Kompetenzentwicklung im Kontext:
   In einem globalen Logistikkonzern wurde Lernfortschritt anhand echter Projektleistung gemessen. Ein Datenmodell verknüpfte die Häufigkeit erfolgreicher Kundenlösungen mit dokumentierten Lernschritten. Ergebnis: 8 % Absenkung der Prozesslaufzeiten, +14 % Mitarbeiterbindung.
2. Organisatorische Agilität:
   Ein Finanzdienstleister erfasste, wie schnell Teams neue Fähigkeiten produktiv einsetzen konnten. Ergebnis: 30 % kürzere Zeit von der Einführung neuer Tools bis zur stabilen Nutzung – ein klarer Indikator für Lerngeschwindigkeit.
3. Business Outcomes:
   In einem CX-Transformationsprojekt korrelierte Lernaktivität (z. B. Reflexionsrunden, Peer-Feedback, Skill-Tracking) mit Kundenzufriedenheit und Umsatz pro Kunde. Das Lernen selbst wurde zur Stellgröße für den Net Promoter Score.

Diese Art von Metrik verschiebt den Blick: Lernen ist kein Kostenfaktor, sondern ein Produktionsfaktor für Veränderungsfähigkeit.

Führung neu denken – vom Sponsor zum Lernarchitekten

Führung ist der entscheidende Hebel.
Veränderungsstabile Organisationen verstehen Führungskräfte als Architektinnen und Architekten der Lernbedingungen.
Sie sorgen dafür, dass Teams im Tun wachsen können.

Ein Beispiel aus einem Projekt  bei IT-Outsourcing-Unternehmen:
Statt Rückmeldungen nur in Jahresgesprächen zu geben, wurde ein „Learning Snapshot“ eingeführt – eine kurze, wöchentliche Reflexion unter Moderation der Führungskraft, die drei Fragen stellt:

• Was habe ich diese Woche gelernt?
• Was werde ich nächste Woche ausprobieren?
• Wen habe ich dabei unterstützt, etwas Neues zu lernen?

Die Ergebnisse wurden anonymisiert gesammelt, um Lernpfade und -barrieren im System sichtbar zu machen.
Nach drei Monaten zeigte sich: Teams mit regelmäßigen Snapshot-Meetings erzielten signifikant höhere Problemlösungsqualität – und eine um 17 % höhere Nutzerzufriedenheit.

Lernsysteme datenbasiert steuern

Lernsysteme müssen sichtbar machen, wo Lernen wirklich passiert.
In der Praxis bedeutet das:

• Dashboards, die Lernfortschritt direkt an Geschäftskennzahlen koppeln.
• Datenmodelle, die Lernmuster erkennen – etwa, wo Wiederholungsfehler auftreten oder welche Teams besonders schnell adaptieren.
• KI-gestützte Analysen, die individuelle Lernreisen anpassen, sobald ein Plateau erreicht ist.

In einem unserer Projekte wurde ein solches System im Vertrieb eingesetzt.
Es zeigte, welche Verhaltensänderungen zu höherer Abschlussquote führten – und welche Trainings kaum Wirkung hatten.
Nach drei Monaten konnten 40 % des Trainingsbudget zielgerichteter eingesetzt werden – bei gleichzeitig besseren Ergebnissen.

Kundenzentrierung beginnt beim Lernen

Kundenzentrierung ist kein Kommunikationsprinzip – sie ist ein Lernprinzip.
Nur wer systematisch aus Kundenfeedback, Interaktions-Metriken und Erfolgsgeschichten lernt, kann dauerhaft CX-Exzellenz erreichen.
Deshalb integrieren veränderungsstabile Organisationen Kundenlernen in ihre Lernsysteme:
Jede Interaktion wird zur Datengrundlage, jeder Kunde zum Entwicklungsimpuls.
CX ist kein Zielzustand, sondern ein fortlaufender Lernprozess zwischen Organisation und Markt.

Wenn das für Sie relevant ist, dann …

… sollten wir miteinander sprechen.
Wenn Sie merken, dass Ihre bestehenden Lernstrukturen nicht mehr tragen, dass Weiterentwicklung zu viel Aufwand und zu wenig Wirkung erzeugt, und dass Sie Lernen als strategisches Führungsinstrument neu aufsetzen wollen – dann gestalten wir das gemeinsam.

So starten wir typischerweise ein Projekt:

1. Erstes Klärungsgespräch: Wir verstehen Ihr Geschäftsmodell, Ihre Herausforderungen und Ihre Lernarchitektur.

2. Diagnose-Workshop: Wir analysieren, wo Lernen blockiert – strukturell, kulturell, technologisch.

3. Projektskizze: Wir entwerfen gemeinsam ein Zielbild, messbar und verankert im Geschäftsergebnis.

4. Pilotphase: Wir testen erste Interventionen im realen Arbeitsumfeld.

5. Skalierung: Wir begleiten den Transfer in Prozesse, Führungssysteme und Technologie.

„Wir brauchen ein neues CRM-System – und zwar gestern.“ 

Ein Satz, den viele Projektleitende kennen. Der Druck ist hoch: Prozesse sollen beschleunigt, Kundenbindung gestärkt und Mitarbeitende entlastet werden – möglichst sofort. 

Was in der Praxis oft passiert:
Ein Tool wird identifiziert, ausgewählt, eingeführt – aber nicht wirklich im Arbeitsalltag verankert.

Das Ergebnis:
Investitionen, die ihr Potenzial nicht entfalten. Funktionen, die ungenutzt bleiben. Mitarbeitende, die Umwege gehen. Führungskräfte, die sich nicht als Teil der Lösung begreifen – weil sie nie wirklich eingebunden wurden. 

Was fehlt? Die Verbindung. Zwischen Menschen, Technik und Projektzielen. 

Systemauswahl mit Substanz: Was jenseits von Funktionen zählt 

In unseren Projekten arbeiten wir mit einer sogenannten Funktionalitätenmatrix (FuMa) – einem strukturierten Tool, das weit über reine Anforderungskataloge hinausgeht. Der Ausgangspunkt sind Gespräche mit den Fachbereichen, kurze Interviews und Umfragen mit Stakeholdern, Führungskräften und potentiellen Systemnutzenden. Es geht um konkrete Arbeitsrealitäten, Wünsche an das neue System und typische Schmerzpunkte – aber auch darum, wie in der Organisation gelernt, geführt und kommuniziert wird. 

Das technische Fundament entsteht dabei fast nebenbei: funktionale und nicht-funktionale Anforderungen werden systematisch erfasst, priorisiert und mit unserer langjährigen OD-Erfahrung ergänzt. Das Ergebnis dient zum einen als Grundlage für Ausschreibungen – so können wir unter anderem eine Vergleichbarkeit der Anbietenden erreichen – und zum anderen wird die FuMa Bestandteil der Vertragsgestaltung. 

In ausgewählten Projekten ergänzen wir diesen Prozess zudem um Kundenbefragungen, um externe Perspektiven frühzeitig einzubeziehen. So können zum Beispiel Erwartungen, Nutzungserfahrungen oder spezifische Anforderungen aus Kundensicht berücksichtigt werden – ein zusätzlicher Hebel für eine wirklich wirkungsvolle Systementscheidung. Gleichzeitig bildet sich etwas noch viel Wertvolleres heraus: ein umfassendes Bild der Organisation, in der das System später wirken soll. Wir erfassen nicht nur systematisch sondern auch systemisch – warum? 

Parallel zur FuMa entsteht ein Change Framework – ein dynamischer und menschlicher Teil unserer Arbeit, in dem wir weiche Faktoren dokumentieren, reflektieren und nutzbar machen. 

Einige Beispiele: 

• Unternehmenskultur in Aktion: Welche Kanäle werden genutzt – offiziell und informell? Wie wird über Entscheidungen kommuniziert? Wer trifft Entscheidungen formell und informell? 
• Stimmungen und Dynamiken, die in Gesprächen mitschwingen: Enthusiasmus, Skepsis, Überforderung, Pragmatismus. 
• Führungsverhalten: Sind Führungskräfte aktive Möglichmacher oder stille Beobachter? 
• Vergangene Projekterfahrungen: Was hängt nach – im Positiven wie im Negativen? 
• Sprachmuster: Wird eher von Pflichten oder Chancen gesprochen? Von Veränderung oder Verbesserung? 

All das hilft Projektleitungen, nicht nur das System einzuführen, sondern nachhaltig wirksam in der Organisation zu verankern.  Früh starten statt spät reparieren 

Was in vielen Projekten erst nach dem Rollout beginnt, integrieren wir von Anfang an: Begleitung der menschlichen Seite des Projekts. 

Konkret heißt das: 

• Gemeinsame Stakeholder-Analysen im Kick-off 
• Erste Standortbestimmungen entlang des ADKAR-Modells 
• Ableitung gezielter Kommunikationsmaßnahmen 

Es geht nicht darum, große Programme aufzusetzen – sondern klein zu starten, gezielt zu wirken.
Beispiele aus aktuellen Projekten: 

• Kompakte Infoformate für Führungskräfte, die kaum Zeit, aber viele Fragen haben 
• Change-Slots in Team-Jour-Fixes, die bewusst Raum für Perspektiven geben 
• Aktive Rollen für Lenkungsausschuss Mitglieder – nicht als Gremien, sondern als Multiplikatoren 

Mini-Real-Case: Was ADKAR sichtbar macht 

In einem Kundenprojekt haben wir eine erste Standortbestimmung entlang des ADKAR-Modells durchgeführt. Ergebnis: In einer bestimmten Region fehlte Awareness (Bewusstsein) und Desire (Wunsch zur Mitwirkung). Darüber hinaus konnten wir erkennen, dass die mittlere Führungsebene – als direkte Vorgesetzte der späteren Nutzenden – geringe Werte in den Bereichen Bewusstsein und Desire aufwiesen. 

Die Ursachen?
Keine Führungskraft aus dieser bestimmten Region war im Lenkungsausschuss oder anderweitig im Projekt vertreten und die mittlere Führungsebene war sich ihrer Rolle nicht bewusst – es herrschten Unklarheiten über operative und strategische Führung. 

Mit diesen Erkenntnissen konnten wir gezielt gegensteuern: 

• Führungskräfte einladen und aktivieren 
• Kommunikation anpassen 
• Beteiligung aufbauen 
• Der HR Abteilung ein praktisches Beispiel liefern, Klarheit in den Rollen zu schaffen 

So konnten wir sichtbar machen, was sonst verborgen geblieben wäre. Was ist ADKAR? 
ADKAR ist ein wissenschaftlich fundiertes Modell von PROSCI zur Begleitung von Veränderungsprozessen. Es beschreibt fünf zentrale Erfolgsfaktoren auf individueller Ebene: Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement. 
Das Modell macht weiche Faktoren messbar und hebt die individuelle Perspektive auf die Organisationsebene. OD nutzt ADKAR, um Projekte strukturiert und wirkungsvoll zu begleiten – vom Kick-off bis zur Verankerung im Alltag. Was es konkret bringt 

Projektleitungen sind oft die Knotenpunkte zwischen Anspruch und Umsetzung – zwischen Technik und Mensch.
Wer früh die richtigen Fragen stellt, kann: 

• Schnittstellen zwischen Fachbereichen harmonisieren – und im besten Fall die Initialzündung für bereichsübergreifende Zusammenarbeit geben 
• Entscheidungen auf eine breitere Basis stellen – sowohl auf technischer als auch auf menschlicher Ebene 
• Akzeptanz aufbauen, bevor Widerstand entsteht, und den Wunsch fördern, aktiv mitzugestalten 
• Führungskräfte wirksam einbinden, ohne sie zusätzlich zu überlasten 

Ganz praktisch lassen sich dadurch Projektverzögerungen, Nachsteuerungsaufwände und Frustration im Team deutlich reduzieren. Studien unterstützen diese Sicht: Der Faktor Mensch ist entscheidend 

Laut der Prosci-Benchmarking-Studie: 

• Projekte mit gutem Change Management haben eine 6-fach höhere Erfolgsquote bei der Zielerreichung 
• 74 % der Unternehmen, die Change systematisch einbetten, berichten von einem höheren ROI 
• 51 % der Widerstände von Führungskräften wären durch frühe Einbindung vermeidbar gewesen 
• Unternehmen mit verankertem Change Management erzielen bessere KPIs, mehr Produktivität und weniger Nachsteuerung 

Reflexionsimpuls zum Mitnehmen 

Drei Fragen, die zu Beginn eines Systemprojekts hilfreich sein können – unabhängig von Methode oder Branche: 

1. Was müsste passieren, damit das Team rückblickend sagt: „Dieses neue System hilft uns wirklich“? 
2. Welche Erfahrungen prägen aktuell die Haltung gegenüber neuen Tools oder Prozessen? 
3. Was braucht es, damit Führungskräfte sich als aktive Treiber verstehen – und nicht als stille Abnicker? 

Interesse an einem Austausch? 

Wer mitten in einem Systemprojekt steckt – oder eins plant – hat nicht immer Zeit, sich um die weichen Themen zu kümmern.
Aber genau diese entscheiden oft über Wirkung oder Stillstand.

Melden Sie sich gerne bei mir – ich teile, was sich bewährt hat und bin neugierig auf Ihr Projekt und Ihre Erfahrungen. Klicke hier, um einen unverbindlichen Termin auszumachen.

CEOs verschiedenster Branchen – ob Architektur/Ingenieurwesen/Bau (AEC), Finanzdienstleistungen, Fertigung, Personalwesen, IT oder Risikomanagement – stehen vor einem neuen Ausmaß an Chaos und Komplexität in der Geschäftswelt. Viele Jahre lang verließen sich Führungskräfte auf das Konzept von VUCA (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig), um Turbulenzen zu beschreiben und zu navigieren. Doch mittlerweile scheint selbst VUCA nicht mehr auszureichen. Ereignisse, die „nicht passieren sollten“, passieren ständig. Systeme, die als stabil galten, werden über Nacht fragil. Alle spüren den Druck.

Die 2020er-Jahre brachten beispiellose Herausforderungen: eine globale Pandemie, Zusammenbrüche von Lieferketten, geopolitische Konflikte, Klimakatastrophen und technologische Disruptionen, die die Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren, grundlegend verändert haben. Diese sich überlagernden Krisen haben selbst in den robustesten Organisationen Schwachstellen und Grenzen traditioneller Führungsansätze offengelegt.

Das traditionelle VUCA-Modell, das in den 1990er-Jahren vom US Army War College eingeführt wurde, diente über Jahrzehnte als verlässlicher Kompass – aber heute reicht es nicht mehr aus, um die Realität zu erfassen.

An dieser Stelle kommt BANI ins Spiel – Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Nonlinear (nicht-linear), Incomprehensible (unbegreiflich) – ein Rahmen, der unsere heutige Welt treffender beschreibt. Entwickelt vom Zukunftsforscher Jamais Cascio, erkennt BANI an, dass unsere Systeme nicht nur volatil, sondern oft brüchig sind – sie brechen unter Druck vollständig zusammen, anstatt nur zu schwanken. Ein konstanter Zustand der Angst durchdringt alle Ebenen von Organisationen – von Mitarbeitenden bis zur Chefetage. Ursache-Wirkung-Zusammenhänge verlaufen nicht mehr linear – kleine Inputs können massive, unvorhersehbare Auswirkungen haben. Und das wohl Herausforderndste: Viele Situationen entziehen sich jeglichem Verständnis – sie sind schlicht unbegreiflich mit unseren bisherigen Denkmodellen und Analysewerkzeugen.

Vorausschauende Führungskräfte erkennen, dass das Navigieren in dieser BANI-Welt nicht nur Anpassung erfordert, sondern Transformation. Es braucht neue Fähigkeiten, andere Denkweisen und innovative Führungsansätze, die über das hinausgehen, was in einer bloß VUCA-geprägten Umgebung funktioniert hat. Die Frage ist nicht, ob Veränderung kommt – sondern ob Führungskräfte die Vision und die Resilienz haben, ihre Organisationen durch das Chaos in eine neue Form von Stabilität zu führen.

Warum BANI das neue Framework ist

VUCA hatte seine Zeit, aber das heutige Chaos braucht BANI.

Der Begriff VUCA stammt aus dem US-Militär nach dem Kalten Krieg, um eine Welt voller schneller Veränderungen und Unsicherheit zu beschreiben. Später wurde das Konzept auch von Unternehmen übernommen, um den Marktdruck des 21. Jahrhunderts einzuordnen. VUCA war ein hilfreicher Kompass für eine volatile Welt und half Führungskräften, inmitten der Unsicherheit agilere Strategien zu planen.

Heute jedoch erkennen viele Fachleute, dass VUCA die Intensität und Unvorhersehbarkeit, mit der wir konfrontiert sind, nicht mehr vollständig erfasst. Zukunftsforscher Jamais Cascio stellte schon vor 2020 fest, dass „VUCA nicht länger eine geeignete Formel ist, um der Realität zu begegnen“, weil die Welt noch chaotischer und emotional aufgeladener geworden sei. Die COVID-19-Pandemie bestätigte das – sie „wirbelte alles erneut durcheinander“ und schuf neue Instabilitätsniveaus, die sich mit VUCA nicht mehr beschreiben ließen.

Bereits 2018 stellte Cascio BANI als Framework vor, das unsere heutige Realität besser beschreibt. BANI steht für Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Nonlinear (nicht-linear) und Incomprehensible (unbegreiflich). Im Gegensatz zu VUCA, das sich auf äußere Bedingungen konzentrierte, bezieht BANI auch die menschliche Reaktion auf das Chaos mit ein – die Fragilität von Systemen, die Angst in der Gesellschaft, die schwer vorhersehbare Natur von Ergebnissen und die Unverständlichkeit von Ereignissen, die sich unserem bisherigen Denken entziehen.

Lass uns die vier BANI-Elemente aufschlüsseln:

• Brüchig meint Systeme, die stabil erscheinen, aber plötzlich und vollständig zerbrechen können – wie Lieferketten in der Pandemie oder Finanzinstitute im Jahr 2008.

• Ängstlich beschreibt die emotionale Belastung durch ständige Unsicherheit, das Gefühl, immer in Alarmbereitschaft sein zu müssen.

• Nicht-linear bedeutet, dass kleine Veränderungen unverhältnismäßig große, unvorhersehbare Effekte haben können, die mit klassischen Modellen nicht prognostizierbar sind.

• Unbegreiflich erkennt an, dass manche Aspekte unserer Welt mit herkömmlichen Analysen nicht verstanden werden können – sie sind zu komplex, zu neu oder zu paradox.

Cascio und andere möchten mit BANI kein trendiges neues Akronym einführen – sie zeigen, dass alte Regeln und Annahmen nicht mehr funktionieren. Manche sehen BANI als ein Upgrade zu VUCA – ein Spiegelbild einer Welt, die noch undurchschaubarer und chaotischer geworden ist.

BANI ersetzt VUCA nicht, weil VUCA falsch war – sondern weil sich die Welt weiterentwickelt hat.

VUCA war eine lineare Extrapolation von Unsicherheiten. Es suggerierte, dass man mit größeren und stärkeren Lösungen diesen Unsicherheiten begegnen kann. Doch heute sind die Situationen nicht nur volatil – sie sind chaotisch. Ergebnisse sind nicht nur schwer vorherzusehen – sie sind oft komplett unberechenbar. Was passiert, ist nicht nur mehrdeutig – es ist teils wirklich unbegreiflich.

Wenn dir vorkommt, als würde dein bisheriges „Playbook“ nicht mehr funktionieren – du bist nicht allein. Genau deshalb hat BANI inzwischen Einzug in die Sprache der Führung gehalten.

Risiko neu denken in einer BANI-Welt

Traditionelle Risikomanagementansätze stoßen in einer BANI-Welt an ihre Grenzen. Früher konnten Organisationen potenzielle Bedrohungen identifizieren, deren Wahrscheinlichkeit und Auswirkung schätzen und entsprechende Maßnahmen entwickeln. Heute stehen wir vor sogenannten „Black Swan“-Ereignissen – seltene, aber extrem einflussreiche Geschehnisse, die sich jeder Wahrscheinlichkeitsrechnung entziehen.

Die globale Vernetzung der Systeme führt dazu, dass Störungen sich ausbreiten und gegenseitig verstärken – auf eine Weise, die nicht vorhersehbar war. Klimawandel, geopolitische Instabilität, technologische Disruption und soziale Bewegungen können sich gegenseitig so beeinflussen, dass perfekte Stürme entstehen – kein Risikomodell konnte das vorhersagen.

Neue Führung für eine neue Welt

Der Wechsel von VUCA zu BANI bedeutet auch: Führung muss sich weiterentwickeln. VUCA verlangte von Führungskräften: Vision, Verständnis, Klarheit, Agilität. Diese Fähigkeiten sind weiterhin wertvoll – doch BANI verlangt noch mehr:

• Resilienz gegenüber Brüchigkeit

• Empathie, um mit Angst umzugehen

• Anpassungsfähigkeit, um Nichtlinearität zu bewältigen

• Intuition, um das Unbegreifliche zu deuten

Führungskräfte müssen sich mit Widersprüchen wohlfühlen. Sie müssen bereit sein zu experimentieren. Und sie müssen in der Lage sein, im Chaos Chancen zu erkennen.

Die BANI-Umwelt: Brüchig, ängstlich, nicht-linear, unbegreiflich

Was bedeutet eine BANI-Welt konkret für Unternehmen? Werfen wir einen genaueren Blick auf die vier Elemente – und die damit verbundenen Herausforderungen für Führungskräfte:

Jede dieser Herausforderungen betrifft auf irgendeine Weise auch deine Branche. CEOs in AEC (Architektur/Ingenieurwesen/Bau) und Fertigung sorgen sich um brüchige Lieferketten und nicht-lineare Projektrisiken. Führungskräfte in Finanzinstituten kämpfen mit ängstlichen Märkten und unbegreiflichen Technologien. HR-Leiter sehen ängstliche Mitarbeitende und benötigen nicht-lineare Karrierepfade, während Risikomanager mit brüchigen Systemen, nicht-linearer Risikoverbreitung und unüberschaubaren Datenmengen in der Risikomodellierung konfrontiert sind.

Die zentrale Erkenntnis: Die Geschäftswelt von heute ist nicht mehr nur volatil und unsicher – sie ist fragil, hektisch und oft verwirrend. Das zu erkennen ist der erste Schritt. Der nächste: herauszufinden, wie man in einer solchen Welt führt.

Vom Reagieren zur Resilienz: Ein neues Führungsdenken

Viele CEOs stecken in einem Dauerzustand des „Feuerlöschens“ – eine Krise jagt die nächste. Das ist kräftezehrend und auf Dauer nicht tragbar. Dabei wird oft auf Konzepte, Rituale und Sprache zurückgegriffen, die für eine andere Zeit gemacht wurden. Die Erwartung, dass Führung immer sofort die passende Antwort hat, führt in die Irre.

Besser: Der Wechsel vom reaktiven zum resilienten Mindset.

Unter dem alten VUCA-Playbook lautete der Ablauf: Etwas läuft schief – also versammelt man das Team, sucht nach Lösungen, und bringt alles zurück zur Normalität. In einer BANI-Welt geht man von Anfang an davon aus, dass etwas schiefläuft – auf seltsame, unvorhersehbare und schwer greifbare Weise – und gestaltet Organisationen so, dass sie biegsam statt zerbrechlich sind.

Wie Forbes kürzlich festhielt: In einer BANI-Welt „verlangt Brüchigkeit nach Resilienz“. Man kann nicht länger auf maximale Effizienz setzen und erwarten, dass alles reibungslos läuft. Stattdessen muss man sich auf das Scheitern als Normalfall vorbereiten. Dieser Denkwechsel hat weitreichende Folgen – etwa das bewusste Einbauen von Pufferzonen ins System. Das widerspricht vielem, was uns Industrialisierung und Performance-Management beigebracht haben – und wirkt zunächst absurd.

Ein praktisches Beispiel für Resilienz: Unternehmen in erdbebengefährdeten Regionen Kaliforniens, die Notfallpläne und flexible Betriebsabläufe etabliert hatten, kamen besser durch die Pandemie. Warum? Weil sie bereits damit gerechnet hatten, dass es zu massiven Störungen kommen könnte – auch wenn sie nicht wussten, welche genau. Sie lebten nach dem Motto von Cascio: „Man muss mit dem Unerwarteten rechnen.“

Das bedeutet oft: bewusst Raum lassen. Zum Beispiel nur 80 % der Ressourcen, Zeit oder Budgets verplanen, um schnell reagieren zu können, wenn das Ungeplante eintritt (was es definitiv tun wird).

Was das konkret bedeuten kann:

• Regelmäßige Szenario-Übungen („Was würden wir tun, wenn X passiert?“)

• Teams ermutigen, Schwachstellen frühzeitig zu benennen

• Worst-Case-Szenarien nicht als „unwahrscheinlich“ abtun

Eine resiliente Führungskraft baut eine Kultur, die sagt:
„Wir können nicht alles vorhersagen – aber wir können uns auf alles vorbereiten.“

Wenn das gelingt, werfen Überraschungen euch nicht aus der Bahn. Stattdessen reagieren Teams mit Ruhe und Flexibilität, weil sie mentale Strategien zur Anpassung eingeübt haben.

Agil statt starr: Von festen Abläufen zu flexiblen Prozessen

Neben einem resilienten Mindset braucht es in der BANI-Welt auch einen kritischen Blick auf die eigenen Abläufe und Prozesse. Die zentrale Frage:
Sind eure Arbeitsweisen rigide und auf Vorhersagbarkeit ausgelegt?
Oder flexibel und agil, um mit Chaos umzugehen?

Viele etablierte Prozesse basieren auf einem relativ stabilen Umfeld – mit Jahresplanungen, fixen Organigrammen und standardisierten Abläufen, die auf Effizienz getrimmt sind. Das funktioniert gut, solange die Welt mitspielt – was, wie wir gesehen haben, immer seltener der Fall ist.

In chaotischen Zeiten gilt: Agilität schlägt Struktur.

Agile Methoden, ursprünglich aus der Softwareentwicklung, sind heute unverzichtbar im gesamten Management. Die Grundidee: schnell iterieren, häufig anpassen und auf Veränderungen reagieren, statt starr an einem Plan festzuhalten.

In der Praxis kann das heißen:

• Von Jahresplanungen zu rollierenden Quartals- oder Monatsplänen wechseln

• Kleine, funktionsübergreifende Teams befähigen, Entscheidungen selbst zu treffen

• Hierarchien entlasten, indem Entscheidungswege verkürzt werden

• Eine Kultur der Veränderung aufbauen: Wandel ist normal – kein Ausnahmefall

Beispiel aus der Praxis: In AEC oder der Fertigung kann ein plötzlicher Konstruktionswechsel oder Lieferengpass im klassischen Wasserfall-Projekt massive Verzögerungen und Kosten auslösen. Im agilen Setup hingegen wird umpriorisiert, im Team nach Lösungen gesucht – und die Störung bleibt begrenzt.

Während der Pandemie zeigten viele Firmen genau diese agile Improvisation:

• Brennereien produzierten Desinfektionsmittel

• Modefirmen nähten Masken

• Restaurants stellten auf Lieferboxen und Take-away um

Diese Anpassungen standen in keinem SOP-Handbuch. Sie waren nur möglich, weil Mitarbeitende die Flexibilität und Entscheidungsvollmacht hatten, schnell zu reagieren.

Die Lehre:
Agilität schafft Anpassungsfähigkeit.
Wie ein Leadership Guide schreibt: „Agile Prinzipien ermöglichen es Teams, dringende Anforderungen über starre Prozesse zu stellen – und erhöhen so ihre Reaktionsfähigkeit.“

In einer BANI-Welt ist strukturelle Agilität kein Nice-to-have, sondern überlebenswichtig – und sollte fester Bestandteil der Routine sein, nicht nur im Notfall aktiviert werden.

Menschliche Führung: Resilienz, Empathie, Improvisation, Intuition

Interessanterweise liegen die Antworten auf BANI-Herausforderungen nicht in noch mehr Analyse oder Kontrolle – sondern in zutiefst menschlichen Eigenschaften.

Cascio und andere Thought Leader nennen sie die „Gegenmittel“ zur BANI-Welt:
Resilienz, Empathie, Improvisation und Intuition.

Wenn komplexe Dynamik klassische Modelle überfordert, braucht es den „Human Touch“ – unsere Fähigkeit zu:

• anpassen

• mitfühlen

• kreativ sein

• wahrnehmen, ohne alles zu verstehen

Resilienz bedeutet, mit dem Unerwarteten zu rechnen und nach Schocks wieder aufzustehen.
Für dich als CEO heißt das auch: persönliche Resilienz zeigen – ruhig und lösungsorientiert bleiben, damit das Team Orientierung hat.
Fördere eine Kultur, in der Fehler nicht bestraft, sondern als Lerngelegenheiten genutzt werden.

Empathie ist eine echte Superkraft – besonders, wenn Menschen ängstlich und unsicher sind.
Führungskräfte müssen zeigen, dass sie verstehen und mitfühlen – nicht nur aufs Ergebnis fokussiert sind. Das stärkt Vertrauen und Loyalität – beides unverzichtbar in stürmischen Zeiten.

Ganz praktisch: Mehr zuhören.
Nachfragen, wie es den Mitarbeitenden geht.
Ernst nehmen, was sie bewegt.

Nichtlinearität bedeutet Überraschungen – dagegen hilft Improvisation.
Führung wird zur Jazz-Session: vom Notenblatt abweichen, trotzdem Harmonie erzeugen.
Schaffe dafür einen sicheren Raum, in dem Experimentieren erlaubt ist.

Unbegreifliches entzieht sich oft jeder Logik – dann braucht es Intuition.
Intuition ist kein Raten, sondern das Bauchgefühl, gespeist aus Erfahrung.
Sie wird aktiv, wenn Daten fehlen oder uneindeutig sind.

Diese vier Eigenschaften – Resilienz, Empathie, Improvisation, Intuition – bilden ein BANI-Führungs-Toolkit.

Die gute Nachricht:
Es sind menschliche Fähigkeiten.
Sie hängen nicht vom Budget oder Technologie ab – sondern von der Art, wie man führt und mit Menschen umgeht.

Psychologisches Kapital in einer BANI-Welt verstehen

BANI zeigt, wie volatil und unvorhersehbar das heutige Geschäftsumfeld ist – und dass Organisationen neue Fähigkeiten entwickeln müssen, um darin zu bestehen. Ein zentraler Faktor dafür ist das sogenannte Psychological Capital (PsyCap) – entwickelt von Fred Luthans und Kolleg:innen. Es beschreibt die positiven psychologischen Ressourcen von Menschen, die maßgeblich zur Anpassungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit von Organisationen beitragen.

Was ist Psychological Capital?

PsyCap ist eine messbare und entwickelbare Ressource – bestehend aus vier zentralen Komponenten, auch bekannt als HERO:

• Hope (Hoffnung)

• Efficacy (Selbstwirksamkeit)

• Resilience (Widerstandskraft)

• Optimism (Optimismus)

Im Gegensatz zu anderen „Kapitalarten“ (z. B. finanzielles, Humankapital oder soziales Kapital) ist PsyCap formbar und kann durch gezielte Führung und Maßnahmen gestärkt werden. Unternehmen mit hoher PsyCap in der Belegschaft sind besser in der Lage, mit Komplexität, Unsicherheit und Wandel umzugehen.

Wie PsyCap die Resilienz von Organisationen stärkt

In einer BANI-Welt ist Resilienz keine Option, sondern Überlebensvoraussetzung. PsyCap trägt dazu auf verschiedenen Ebenen bei:

• Agilität & Anpassungsfähigkeit fördern
  Mitarbeitende mit hoher PsyCap gehen aktiv mit Veränderungen um, probieren Neues aus und bleiben lösungsorientiert – statt sich von Unsicherheit blockieren zu lassen.

• Wohlbefinden stärken & Burnout vorbeugen
  Hoffnung, Optimismus und Resilienz helfen, motiviert und engagiert zu bleiben – selbst unter Druck. Das reduziert Stress und schützt vor Überlastung.

• Zusammenarbeit & psychologische Sicherheit erhöhen
  Teams mit hoher PsyCap unterstützen sich gegenseitig, vertrauen Führungskräften und sind offen für Feedback – auch in schwierigen Situationen.

• Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit verbessern
  Menschen mit starker Selbstwirksamkeit treffen mutigere, fundiertere Entscheidungen – auch wenn Informationen unvollständig sind.

Fazit:
PsyCap hilft Organisationen, vom reaktiven Überleben ins proaktive Gestalten zu wechseln – und in einer Welt der Disruption nicht nur zu bestehen, sondern darin aufzublühen.

Praxisbeispiele: Führung mit Vision in der BANI-Welt

Einige Unternehmen haben bereits erfolgreich auf BANI-Bedingungen reagiert. Hier vier Beispiele:

Home Depot (Einzelhandel & Lieferkette)

Als globale Engpässe den Handel lahmzulegen drohten, charterte Home Depot kurzerhand ein eigenes Containerschiff, um Waren selbst einzuführen.
Diese kreative Lösung – abseits der üblichen Wege – sicherte volle Regale, während Wettbewerber warteten.
Die Botschaft an Kunden und Investoren: „Wir liefern – komme, was wolle.“

Tesla (Fertigung & Technologie)

Während des weltweiten Chipmangels schrieb Tesla kurzerhand seine Fahrzeugsoftware um, um alternative, verfügbare Chips zu nutzen.
Diese technische Flexibilität erlaubte es Tesla, weiter auszuliefern, während andere Hersteller ihre Bänder stoppten.
Elon Musks Bereitschaft, unkonventionelle Wege zu gehen, machte aus der Krise einen Innovationsvorsprung.

General Motors & Ford (Industrie)

Als die Pandemie zu einem dramatischen Mangel an Beatmungsgeräten führte, stellten GM und Ford innerhalb weniger Wochen auf die Produktion medizinischer Geräte und Schutzausrüstung um.
Sie rüsteten Fertigungsstraßen um, schulten Mitarbeitende neu und bauten neue Lieferketten auf.
Ein Paradebeispiel für Empathie, Resilienz und Improvisation – mit lebensrettender Wirkung.

Microsoft (Technologie & HR)

Microsoft setzte in der Pandemie auf einen menschenzentrierten Führungsstil:
Großzügige Homeoffice-Regelungen, regelmäßige „Wellness-Tage“ und offene Kommunikation.
CEO Satya Nadella sprach immer wieder über „empathische Führung“ – und rief Führungskräfte dazu auf, die individuellen Belastungen ihrer Mitarbeitenden ernst zu nehmen.
Das Ergebnis: mehr Innovation statt weniger, weil sich Mitarbeitende psychologisch sicher fühlten.

Was all diese Beispiele zeigen:

Organisationen, die BANI bewusst begegnen, entwickeln neue Fähigkeiten, stärken Beziehungen und gehen gestärkt aus der Krise hervor.
Resilienz bedeutet nicht nur durchhalten, sondern:

• Brüchigkeit überwinden = Stärke

• Mit Angst umgehen = Vertrauen

• Nichtlinearität navigieren = Beweglichkeit

• Unbegreifliches aushalten = Weitblick

Erfolgreiche Führung in BANI-Umfeldern

Wer in der BANI-Welt bestehen will, braucht einen neuen Führungsansatz. Einige konkrete Strategien:

• Ein BANI-Response-Team aufstellen
  Mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen, die regelmäßig Risiken und Chancen bewerten

• Szenarien planen statt nur Forecasts machen
  Nicht auf ein Szenario setzen – sondern mit mehreren möglichen Zukünften arbeiten

• Anpassungsfähigkeit messbar machen
  Zum Beispiel:

  • Zeit bis zur Wiederherstellung nach Störungen

  • Umsatzanteil aus Produkten, die jünger als 3 Jahre sind

• Psychologische Sicherheit schaffen
  Damit Mitarbeitende frühzeitig Probleme ansprechen und ungewöhnliche Ideen einbringen

Gemeinsames Verstehen fördern

Am wichtigsten: Die Fähigkeit zur kollektiven Sinnstiftung stärken – also den Austausch, um in Unsicherheit gemeinsam Bedeutung zu finden.

Das geht z. B. über:

• Regelmäßige, abteilungsübergreifende Dialogformate

• Verschiedene Analysemodelle kombinieren

• Hypothesen regelmäßig an der Realität testen

Wer dem Unbegreiflichen gemeinsam Bedeutung verleiht, hat einen strategischen Vorteil.

Zum Schluss

Viel Erfolg – und denk daran:
Chaos belohnt die, die vorbereitet, mutig und flexibel sind.
Das kannst du sein. Und deine Organisation auch.

Diejenigen, die in den nächsten Jahrzehnten erfolgreich sein werden, hoffen nicht auf Stabilität – sie bauen die Fähigkeit, im Wandel zu wachsen.

Glossar zentraler Begriffe

• Agilität: Schnelle und effektive Anpassung an veränderte Umstände

• Ambiguität (VUCA): Unklarheit über Sachverhalte oder Entwicklungen

• Angst (BANI): Zustand von Sorge, Furcht und Überforderung durch ständige Unsicherheit

• BANI: Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible – Rahmen für heutiges Chaos

• Brüchigkeit: Systeme, die stabil wirken, aber unter Druck plötzlich kollabieren

• Komplexität (VUCA): Viele miteinander verbundene Faktoren machen Vorhersage schwer

• Empathie: Sich in andere hineinversetzen und mitfühlen können

• Improvisation: Spontanes Handeln ohne Vorbereitung in neuen Situationen

• Unbegreiflichkeit: Ereignisse, die so neu oder komplex sind, dass sie sich nicht einordnen lassen

• Intuition: Erkenntnis ohne bewusste Schlussfolgerung – „Bauchgefühl“

• Linearität: Klare Ursache-Wirkung-Beziehungen mit vorhersagbaren Ergebnissen

• Nichtlinearität: Kleine Auslöser mit potenziell riesigen Auswirkungen

• PsyCap: Psychologisches Kapital – Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Resilienz, Optimismus

• Reaktives Denken: Erst handeln, wenn etwas passiert ist

• Resilienz: Krisenfestigkeit – auch aus Rückschlägen gestärkt hervorgehen

• Unsicherheit (VUCA): Fehlendes Wissen über zukünftige Entwicklungen

• Volatilität (VUCA): Häufige und teils massive Veränderungen

• VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous – Framework zur Beschreibung instabiler Bedingungen

Neugierig geworden?
Wenn Sie mehr über Führung in der BANI-Welt erfahren möchten oder konkrete Impulse für Ihr Unternehmen suchen, sprechen Sie mit Holger Heinze – Co-Autor dieses Artikels.
Vereinbaren Sie einfach und unverbindlich einen Termin  

 

Dieser Artikel wurde in Zusammenarbeit mit Lynda McNutt Foster (www.cortexleadershipconsulting.com) geschrieben.

Ein Gastbeitrag von Dr. Pascal Zuber.

Warum es sich lohnt, vor dem Proof of Concept (PoC) innezuhalten

Die Entscheidung für ein neues IT-System zählt zu den größeren Weichenstellungen in vielen Organisationen. Sie betrifft weit mehr als nur die Auswahl einer Softwarelösung. Auch Prozesse, Datenstrukturen, Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten verändern sich oft grundlegend. Kein Wunder, dass viele Unternehmen zögern – oder direkt zu viel auf einmal wollen. Ein Zwischenschritt kann hier helfen: ein strukturierter Sanity Check, der Klarheit bringt, bevor direkt viel Zeit und Ressourcen in einen umfassenden PoC investiert werden.

Was ist ein Sanity Check im IT-Kontext?

Ein Sanity Check ist kein klassisches Auswahlverfahren, kein Lastenheft-Marathon und auch kein vollständiger Systemtest. Vielmehr geht es um eine erste, realistische Standortbestimmung:

• Wo stehen wir heute?
• Welche Anforderungen sind für uns wirklich entscheidend?
• Welche Richtung scheint sinnvoll – und welche nicht?

Ein Sanity Check hilft, die Diskussion zu strukturieren, unterschiedliche Perspektiven im Unternehmen zusammenzubringen und erste systematische Erfahrungen mit einem möglichen Systemkandidaten zu sammeln – ohne sich bereits festzulegen: Es ist ein kompakter Vorab-Check, der hilft, potenzielle Lösungen realistisch einzuschätzen, interne Anforderungen zu schärfen und Sicherheit für weitere Entscheidungen zu gewinnen.

Typische Ziele eines IT Sanity-Checks

• Frühe Validierung: Lassen sich zentrale Anforderungen mit dem System grundsätzlich umsetzen?
• Kosteneffizienz: Vermeidung unnötiger Investitionen in komplexe POCs, wenn grundlegende Hürden früh auffallen.
• Klarheit im Team: Ein gemeinsames Verständnis der eigenen Anforderungen und Prioritäten entwickeln.
• Reduzierung von Risiken: Frühzeitiges Erkennen von Showstoppern oder unerwarteten Einschränkungen.
• Zeitgewinn: Effizienz im Auswahlprozess durch klare Anforderungen und fundierte Go-/No-Go-Entscheidungen.

Wie läuft ein IT Sanity Check ab?

1. Definition der Kernanforderungen: Gemeinsam mit den wichtigsten Stakeholdern (crossfunktional!) werden die zentralen Anforderungen und User Stories festgelegt.
2. Abstimmung mit dem Anbieter: Der Softwareanbieter stellt eine Demo- Testumgebung bereit, in der die Kernanforderungen getestet werden können.
3. Durchführung der Tests: Das Projektteam prüft -ggf. mit Hilfe des Anbieters – ob die wichtigsten Prozesse, wie in den User Stories beschrieben, grundsätzlich funktionieren.
4. Ergebnisbewertung: Die Ergebnisse werden dokumentiert und es wird entschieden, ob ein vertiefter POC mit diesem Anbieter sinnvoll ist. Die Erkenntnisse werden zudem für den Vergleich mit Alternativanbietern genutzt.

Was bringt so ein Sanity Check konkret?

1. Geringe Einstiegshürde – hohe Erkenntnisdichte
   Ein Sanity Check ist schnell organisiert: wenige Wochen, ein kleines Team, gezielte Fragen. Keine vollständige Systemintegration, keine aufwändigen Datenmigrationen. Der Aufwand ist überschaubar –der Erkenntnisgewinn oft überraschend hoch.
2. Besseres Verständnis für die eigenen Anforderungen
   Viele Unternehmen erkennen erst im Kontakt mit einem realen System, was ihnen wirklich wichtig ist. Begriffe und Prozesse bekommen durch das direkte „look and feel“ der Software eine konkrete Bedeutung. Das hilft, die eigenen Ziele zu priorisieren und Missverständnisse im Team zu vermeiden.
3. Realitätsnahe Einschätzung – auch was nicht funktioniert
   Durch gezielte Tests der wichtigsten Funktionen erkennen Sie früh, ob das System Ihre „Must-haves“ erfüllt. Es zeigen sich nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen und können so vermeiden, dass erst im POC oder gar später während der Implementierung grundlegende Probleme sichtbar werden.
4. Minimierung von Fehlinvestitionen
   Wenn sich früh zeigt, dass ein System grundlegende Anforderungen nicht erfüllt, kann frühzeitig abgesprungen oder umgesattelt werden. Das schützt vor teuren und möglicherweise politisch motivierten Entscheidungen, die sich später als Fehlinvestitionen entpuppen würden.
5. Effizienzgewinn im Auswahlprozess
   Sanity Checks dauern meist nur wenige Wochen mit einem überschaubaren Ressourceneinsatz. Sie ermöglichen ein fokussiertes Screening potenzieller Anbieter und beschleunigen den Auswahlprozess durch Konzentration auf die vielversprechendsten Kandidaten.
6. Rückmeldung aus der Organisation – schwarz auf weiß
   Strukturiertes Feedback am Ende des Sanity Checks sichert die Eindrücke aller Beteiligten. Rückmeldungen aus verschiedenen Fachbereichen eröffnen oft neue Perspektiven und geben Sicherheit für die nächsten Schritte

Wichtig: Damit dieser Schritt wirken kann, sollten die Beteiligten auch wirklich eingebunden sein – zeitlich und fachlich. Nur, wer sich mit den Inhalten beschäftigt, kann fundierte Rückmeldungen geben. Und genau diese sichern eine tragfähige Entscheidung.

Was ein Sanity Check nicht leisten will – und auch nicht muss

Ein häufiger Fehler: Den Sanity Check mit einem Mini-PoC zu verwechseln. Es geht nicht darum, die volle Funktionstiefe zu prüfen oder sich bereits festzulegen. Ein Sanity Check liefert keine belastbaren Aussagen zur Performance im Echtbetrieb, Skalierbarkeit oder Integrationsdetails. Vielmehr dient er als Filter und Klärungshilfe. Er hilft, Optionen einzugrenzen, Prioritäten zu klären und Risiken frühzeitig zu identifizieren.

Was kommt nach dem Sanity Check?

Ist das Ergebnis positiv, folgt der strukturierte Einstieg in die eigentliche Systemauswahl:

• Ausformulierung von Anforderungen und Bewertungskriterien (Überführung von User Stories in Use Cases)
• Entwicklung eines klaren Zielbilds und Umsetzungsplans
• Gezielte Durchführung eines fokussierten Proof of Concept mit ausgewählten Anbietern

Selbst wenn sich ein getestetes System im Sanity Check als ungeeignet erweist: Der Aufwand hat sich gelohnt. Je früher Klarheit herrscht, desto besser lassen sich spätere Fehlinvestitionen vermeiden.

Fazit: Weniger ist mehr – zumindest am Anfang

Der Wunsch nach einem neuen IT-System geht oft mit großen Erwartungen einher. Genau hier ist daher ein kontrollierter Einstieg mit einem Sanity Check sinnvoll. Ein Sanity Check bietet die Gelegenheit, gezielt Erfahrungen zu sammeln, bevor man sich tiefer bindet – und dabei gleichzeitig die eigenen Anforderungen zu schärfen.

Er ersetzt keine vollständige Evaluation – aber er verbessert sie. Und manchmal zeigt sich schon im Kleinen, ob es sich lohnt, größer zu denken.

Ein Sanity Check kann der entscheidende erste Schritt sein. Wenn sie mit dem Gedanken spielen, ein neues System einzuführen – oder mittendrin stecken und nicht weiterkommen – dann sprechen sie uns gern an. Wir zeigen ihnen, wie sie mit wenig Aufwand zu mehr Orientierung kommen.

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Dr. Pascal Zuber

Was ist Change Management?

Change Management ist die strukturierte Herangehensweise, um Veränderungen in Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Es geht nicht nur um Prozesse, sondern vor allem um Menschen. Denn jede Transformation steht und fällt mit der Akzeptanz und dem Engagement der Mitarbeitenden. Ein gutes Change Management stellt sicher, dass neue Strategien, Technologien oder Organisationsstrukturen nicht nur eingeführt, sondern auch nachhaltig gelebt werden.

Warum ist das wichtig?
Fast 70 % aller Change-Initiativen scheitern – oft nicht an der Technik oder Strategie, sondern am Faktor Mensch. Widerstände, Unsicherheit und unklare Kommunikation sind die häufigsten Ursachen. Ein gutes Change Management sorgt dafür, dass Mitarbeiter nicht nur „mitmachen“, sondern aktiv zum Erfolg der Veränderung beitragen.

ADKAR: Change aus der Praxis eines Change Managers

Die ADKAR-Methode von Prosci ist ein bewährtes Modell, um Veränderungen auf individueller Ebene zu begleiten. ADKAR steht für fünf Phasen, die ein Mensch durchlaufen muss, um eine Veränderung erfolgreich anzunehmen:

1️⃣ Awareness (Bewusstsein) – Verstehen, warum die Veränderung notwendig ist
2️⃣ Desire (Wunsch) – Die Bereitschaft, sich aktiv darauf einzulassen
3️⃣ Knowledge (Wissen) – Verstehen, wie die Veränderung funktioniert
4️⃣ Ability (Fähigkeit) – Die neuen Fähigkeiten in der Praxis anwenden
5️⃣ Reinforcement (Verstärkung) – Die Veränderung nachhaltig im Alltag verankern

Warum funktioniert ADKAR?

Menschen brauchen nicht nur eine logische Erklärung („Warum machen wir das?“), sondern auch eine emotionale Akzeptanz („Was bedeutet das für mich persönlich?“). ADKAR sorgt dafür, dass Change nicht nur „verordnet“ wird, sondern dass jeder Einzelne sich damit identifiziert.

Unterschied zu Kotters 8-Stufen-Modell

Während ADKAR den individuellen Wandel fokussiert, betrachtet John Kotters 8-Stufen-Modell den Change aus der Perspektive der gesamten Organisation:

1️⃣ Dringlichkeit erzeugen
2️⃣ Ein starkes Führungsteam aufbauen
3️⃣ Eine klare Vision entwickeln
4️⃣ Die Vision kommunizieren
5️⃣ Mitarbeiter befähigen und Barrieren abbauen
6️⃣ Kurzfristige Erfolge erzielen
7️⃣ Erfolge festigen und weiter ausbauen
8️⃣ Die Veränderung in der Kultur verankern

Wann welches Modell nutzen?
Kotter eignet sich besonders für strategische Veränderungen auf Unternehmensebene. ADKAR hingegen hilft, den Change auf individueller Ebene gezielt zu steuern. Ein erfahrener Change Manager nutzt oft beide Ansätze: Kotter für die übergeordnete Strategie und ADKAR für die gezielte Begleitung der Mitarbeitenden.

Welche Managementfähigkeiten sind entscheidend für erfolgreiche Veränderungen?

Change ist kein Selbstläufer – Führungskräfte spielen die Schlüsselrolle. Doch welche Fähigkeiten sind wirklich entscheidend?

1️⃣ Kommunikationsstärke: Klare und transparente Kommunikation ist essenziell. Zuhören und Feedback einholen sind ebenso wichtig wie überzeugende Botschaften.
2️⃣ Empathie: Mitarbeiter gehen unterschiedlich mit Veränderungen um. Psychologische Sicherheit steigert Innovationskraft und Veränderungsbereitschaft enorm.
3️⃣ Widerstandsmanagement: Widerstand ist nicht böse – er ist ein Signal. Ein guter Change Leader nimmt Widerstände ernst und nutzt sie für konstruktives Feedback.
4️⃣ Agilität: Kein Change läuft exakt nach Plan. Führungskräfte müssen flexibel auf neue Herausforderungen reagieren können.
5️⃣ Coaching-Fähigkeiten: Mitarbeiter brauchen Begleitung. Führungskräfte, die coachen statt nur delegieren, fördern Eigenverantwortung und Motivation.

Fazit: Change Management ist Führungsaufgabe

Erfolgreiches Change Management bedeutet, die Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung zu stellen. ADKAR hilft, Change auf individueller Ebene zu steuern, während Kotter eine strategische Perspektive bietet. Entscheidend sind jedoch die Führungskräfte: Nur wenn sie Klarheit, Sicherheit und Unterstützung bieten, kann Veränderung nachhaltig gelingen.

ADKAR bietet entscheidende Vorteile:
✅ Fokus auf den Menschen – Change beginnt individuell, nicht nur in der Strategieabteilung.
✅ Flexibilität – Veränderung ist selten linear. ADKAR hilft, individuelle Hürden gezielt zu überwinden.
✅ Nachhaltigkeit – Durch die Verankerung (Reinforcement) wird sichergestellt, dass Change nicht nach kurzer Zeit verpufft.

Während Kotters 8-Stufen-Modell ideal für klassische Change-Projekte ist, passt ADKAR besser zu einer Welt, in der Veränderung der Normalzustand ist. Unternehmen, die Change nicht als Ausnahme, sondern als kontinuierlichen Prozess verstehen, werden langfristig erfolgreicher sein.