„Wir brauchen ein neues CRM-System – und zwar gestern.“
Ein Satz, den viele Projektleitende kennen. Der Druck ist hoch: Prozesse sollen beschleunigt, Kundenbindung gestärkt und Mitarbeitende entlastet werden – möglichst sofort.
Was in der Praxis oft passiert:
Ein Tool wird identifiziert, ausgewählt, eingeführt – aber nicht wirklich im Arbeitsalltag verankert.
Das Ergebnis:
Investitionen, die ihr Potenzial nicht entfalten. Funktionen, die ungenutzt bleiben. Mitarbeitende, die Umwege gehen. Führungskräfte, die sich nicht als Teil der Lösung begreifen – weil sie nie wirklich eingebunden wurden.
Was fehlt? Die Verbindung. Zwischen Menschen, Technik und Projektzielen.
Systemauswahl mit Substanz: Was jenseits von Funktionen zählt
In unseren Projekten arbeiten wir mit einer sogenannten Funktionalitätenmatrix (FuMa) – einem strukturierten Tool, das weit über reine Anforderungskataloge hinausgeht.
Der Ausgangspunkt sind Gespräche mit den Fachbereichen, kurze Interviews und Umfragen mit Stakeholdern, Führungskräften und potentiellen Systemnutzenden. Es geht um konkrete Arbeitsrealitäten, Wünsche an das neue System und typische Schmerzpunkte – aber auch darum, wie in der Organisation gelernt, geführt und kommuniziert wird.
Das technische Fundament entsteht dabei fast nebenbei: funktionale und nicht-funktionale Anforderungen werden systematisch erfasst, priorisiert und mit unserer langjährigen OD-Erfahrung ergänzt. Das Ergebnis dient zum einen als Grundlage für Ausschreibungen – so können wir unter anderem eine Vergleichbarkeit der Anbietenden erreichen – und zum anderen wird die FuMa Bestandteil der Vertragsgestaltung.
In ausgewählten Projekten ergänzen wir diesen Prozess zudem um Kundenbefragungen, um externe Perspektiven frühzeitig einzubeziehen. So können zum Beispiel Erwartungen, Nutzungserfahrungen oder spezifische Anforderungen aus Kundensicht berücksichtigt werden – ein zusätzlicher Hebel für eine wirklich wirkungsvolle Systementscheidung. Gleichzeitig bildet sich etwas noch viel Wertvolleres heraus: ein umfassendes Bild der Organisation, in der das System später wirken soll.
Wir erfassen nicht nur systematisch sondern auch systemisch – warum?
Parallel zur FuMa entsteht ein Change Framework – ein dynamischer und menschlicher Teil unserer Arbeit, in dem wir weiche Faktoren dokumentieren, reflektieren und nutzbar machen.
Einige Beispiele:
- Unternehmenskultur in Aktion: Welche Kanäle werden genutzt – offiziell und informell? Wie wird über Entscheidungen kommuniziert? Wer trifft Entscheidungen formell und informell?
- Stimmungen und Dynamiken, die in Gesprächen mitschwingen: Enthusiasmus, Skepsis, Überforderung, Pragmatismus.
- Führungsverhalten: Sind Führungskräfte aktive Möglichmacher oder stille Beobachter?
- Vergangene Projekterfahrungen: Was hängt nach – im Positiven wie im Negativen?
- Sprachmuster: Wird eher von Pflichten oder Chancen gesprochen? Von Veränderung oder Verbesserung?
All das hilft Projektleitungen, nicht nur das System einzuführen, sondern nachhaltig wirksam in der Organisation zu verankern.
Früh starten statt spät reparieren
Was in vielen Projekten erst nach dem Rollout beginnt, integrieren wir von Anfang an: Begleitung der menschlichen Seite des Projekts.
Konkret heißt das:
- Gemeinsame Stakeholder-Analysen im Kick-off
- Erste Standortbestimmungen entlang des ADKAR-Modells
- Ableitung gezielter Kommunikationsmaßnahmen
Es geht nicht darum, große Programme aufzusetzen – sondern klein zu starten, gezielt zu wirken.
Beispiele aus aktuellen Projekten:
- Kompakte Infoformate für Führungskräfte, die kaum Zeit, aber viele Fragen haben
- Change-Slots in Team-Jour-Fixes, die bewusst Raum für Perspektiven geben
- Aktive Rollen für Lenkungsausschuss Mitglieder – nicht als Gremien, sondern als Multiplikatoren
Mini-Real-Case: Was ADKAR sichtbar macht
In einem Kundenprojekt haben wir eine erste Standortbestimmung entlang des ADKAR-Modells durchgeführt. Ergebnis: In einer bestimmten Region fehlte Awareness (Bewusstsein) und Desire (Wunsch zur Mitwirkung). Darüber hinaus konnten wir erkennen, dass die mittlere Führungsebene – als direkte Vorgesetzte der späteren Nutzenden – geringe Werte in den Bereichen Bewusstsein und Desire aufwiesen.
Die Ursachen?
Keine Führungskraft aus dieser bestimmten Region war im Lenkungsausschuss oder anderweitig im Projekt vertreten und die mittlere Führungsebene war sich ihrer Rolle nicht bewusst – es herrschten Unklarheiten über operative und strategische Führung.
Mit diesen Erkenntnissen konnten wir gezielt gegensteuern:
- Führungskräfte einladen und aktivieren
- Kommunikation anpassen
- Beteiligung aufbauen
- Der HR Abteilung ein praktisches Beispiel liefern, Klarheit in den Rollen zu schaffen
So konnten wir sichtbar machen, was sonst verborgen geblieben wäre.
Was ist ADKAR?
ADKAR ist ein wissenschaftlich fundiertes Modell von PROSCI zur Begleitung von Veränderungsprozessen. Es beschreibt fünf zentrale Erfolgsfaktoren auf individueller Ebene: Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement.
Das Modell macht weiche Faktoren messbar und hebt die individuelle Perspektive auf die Organisationsebene. OD nutzt ADKAR, um Projekte strukturiert und wirkungsvoll zu begleiten – vom Kick-off bis zur Verankerung im Alltag.
Was es konkret bringt
Projektleitungen sind oft die Knotenpunkte zwischen Anspruch und Umsetzung – zwischen Technik und Mensch.
Wer früh die richtigen Fragen stellt, kann:
- Schnittstellen zwischen Fachbereichen harmonisieren – und im besten Fall die Initialzündung für bereichsübergreifende Zusammenarbeit geben
- Entscheidungen auf eine breitere Basis stellen – sowohl auf technischer als auch auf menschlicher Ebene
- Akzeptanz aufbauen, bevor Widerstand entsteht, und den Wunsch fördern, aktiv mitzugestalten
- Führungskräfte wirksam einbinden, ohne sie zusätzlich zu überlasten
Ganz praktisch lassen sich dadurch Projektverzögerungen, Nachsteuerungsaufwände und Frustration im Team deutlich reduzieren.
Studien unterstützen diese Sicht: Der Faktor Mensch ist entscheidend
Laut der Prosci-Benchmarking-Studie:
- Projekte mit gutem Change Management haben eine 6-fach höhere Erfolgsquote bei der Zielerreichung
- 74 % der Unternehmen, die Change systematisch einbetten, berichten von einem höheren ROI
- 51 % der Widerstände von Führungskräften wären durch frühe Einbindung vermeidbar gewesen
- Unternehmen mit verankertem Change Management erzielen bessere KPIs, mehr Produktivität und weniger Nachsteuerung
Reflexionsimpuls zum Mitnehmen
Drei Fragen, die zu Beginn eines Systemprojekts hilfreich sein können – unabhängig von Methode oder Branche:
- Was müsste passieren, damit das Team rückblickend sagt: „Dieses neue System hilft uns wirklich“?
- Welche Erfahrungen prägen aktuell die Haltung gegenüber neuen Tools oder Prozessen?
- Was braucht es, damit Führungskräfte sich als aktive Treiber verstehen – und nicht als stille Abnicker?
Interesse an einem Austausch?
Wer mitten in einem Systemprojekt steckt – oder eins plant – hat nicht immer Zeit, sich um die weichen Themen zu kümmern.
Aber genau diese entscheiden oft über Wirkung oder Stillstand.
...ist Beraterin bei der O’Donovan Consulting AG und auf Projektmanagement im herausfordernden Kundenumfeld spezialisiert. In Ihren Projekten sorgt sie für Struktur und Ruhe, wenn zu viel Dynamik den klaren Kurs auf Kundenzentrierung verhindert. Und sie bringt Projekte in Bewegung, die es nicht schaffen zu neuen Ufern aufzubrechen. Dabei setzt sie unterschiedliche Methoden und Kompetenzen ein: erstklassiges Projektmanagement sowohl im Wasserfall als auch agil, begeisternde Transformation von Prozessen und in den Köpfen des Kunden-Unternehmens. Bei alledem behält sie ihre gute Laune, die sie bei intensiven Yogasessions frühmorgens gewinnt.