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Seit Juli verstärkt Moritz Nebgen das Team von O’Donovan Consulting!
Mit dem dualen Bachelor in Wirtschaftsinformatik an der DHBW Mannheim und dem berufsbegleitenden Master in Business Consulting and Digital Management an der FOM Hochschule Frankfurt bringt Moritz die optimalen Voraussetzungen für unsere Beratungsprojekte mit.
Durch seine Erfahrung in den Bereichen Workspace, New Work und IT-Steuerung besitzt er umfassende praktische Erfahrung sowohl im IT-Linienbetrieb als auch in interdisziplinären Projekten. Dazu kommen umfassende Kenntnisse in Projektleitung/PMO, IT-Transformation, Access-Management, Softwareeinführung und Change-Management.
“Moritz passt mit seinem Background perfekt zu unserem Projektportfolio. Wir bewegen uns gerade sehr viel an der Schnittstelle zwischen eher abstrakten Themen wie digitaler Transformation, New Work und modern Workplace auf der einen Seite und sehr konkreten Projektaufträgen in den Bereichen IT-Dienstleistersteuerung, Softwareauswahl und -einführung.“ Holger Heinze – Partner
„Wir arbeiten oft Hand in Hand mit unseren Auftraggeber*innen aus der IT-Linie. Ein echtes Verständnis für die Rahmenbedingungen, Begrenzungen und Begeisterungsfaktoren in der Linie, wie Moritz es mitbringt, ist Gold wert.“ Ingo Scheidweiler – Vorstand
Als Senior Consultant wird Moritz mit dem O’Donovan Team richtig Welle machen, indem er Projekte in Schwung bringt, deren Komplexität beherrscht/managed und für die Erreichung der angestrebte Zielerfüllung sorgt.
Gebürtig stammt Moritz aus dem idyllischen Limburg an der Lahn und spielt dort seit seiner Jugend im Limburger Hockey Club. In seiner Freizeit sucht er das Abenteuer, indem er z.B. bei Bergmarathons teilnimmt, tauchen geht oder im Himalaya die höchsten Berge der Welt umrundet.
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In der Fachzeitschrift „Personalwirtschaft“ aus dem Hause der F.A.Z.-Gruppe durften wir unsere Methoden TED* – The Empowerment Dynamic und 3VQ – 3 Vital Questions vorstellen.
Wir arbeiten seit einigen Jahren erfolgreich mit der Methode, um den Unterbau (Kultur, Haltung, Mindset) bei Veränderungen, Changes und Transformationen verlässlich gemeinsam mit unseren Kund*innen zu gestalten.
Unternehmen können durch Coaching, Training, Blended Learning oder Learning-Journeys die Entwicklung dieser Kompetenzen fördern. So bauen die Anwenderinnen beziehungsweise Anwender ihre Fähigkeit aus, Bedrohungsszenarien zu bemerken, eigene Automatismen und Dramamuster zu identifizieren und sich dann bewusst für gestalterische Rollen aus der Empowerment Dynamik zu entscheiden. Dazu werden die Methoden vorgestellt und sichere Räume und Lerngruppen geschaffen, um den Mindset-Change zu üben.
Aspekte der Unternehmenskultur wie die Fehler- und Entdeckerkultur (das heißt die Abkehr von risikoaversen Langzeitplänen hin zur Grundeinstellung, zum Beispiel Lösungen und Produkte explorativ Schritt für Schritt zu entwickeln) oder Konfliktstabilität sind damit verbunden: Je weniger Drama gespielt wird, desto weniger Politik, Absicherung und Ausreden müssen passieren, desto mehr Agilität, Vertrauen und Experimente sind möglich, desto weniger Drama ist nötig.
In unserer Erfahrung eignen sich die Methoden übrigens auch, um Blockaden bei stagnierenden Change Initiativen zu lösen und die Methode so bei Führungskräften zu etablieren. Insbesondere die Reduzierung von Meetings (durch wachsendes Vertrauen und abnehmende Notwendigkeit, sich politisch abzusichern) sorgt nachweislich für effizientere Prozesse.
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Seit Februar 2023 verstärkt Nico Wittmann das Team von O’Donovan Consulting!
Der vielseitig erfahrene und integrative Manager bringt umfassende Expertise und Erfahrung in HR, Personal- und Organisationsentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement sowie Kommunikation mit. Seine Branchenschwerpunkte liegen in der Energie- und Finanzwirtschaft.
Nico hat zuletzt fünf Jahre den Bereich HR & Compliance bei einem namhaften deutschen Energiemarktdienstleister geleitet. Davor führte er dort die Bereiche Energiewirtschaftliche Services sowie Organisation und Kommunikation.
Bis 2012 war er zehn Jahre als Inhouse Consultant und Leiter der Internen Kommunikation bei einem bekannten mittelständischen Finanzmarktdienstleister tätig.
Zu seinem Handwerkszeug gehören Kunden- und Geschäftsfeldentwicklung, Führung und Führungskräfteentwicklung, Organisations- und Personalentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement.
Nico ist erfahrener Moderator und Facilitator mit ausgeprägter systemischer Sicht und viel Erfahrung im Stakeholdermanagement und der Integration konkurrierender Sichten in komplexen Organisationen.
„Ich freue mich sehr, Nico nun im Team zu haben. Wir haben in den letzten Jahren den Bereich Organisationsentwicklung konsequent ausgebaut. Das hat sich aus den traditionellen O’Donovan Kernthemen Kund*innenzentrierung und Transformation ergeben – denn beide scheitern dort, wo eine Organisation nicht fähig ist, zu lernen und sich anzupassen. Mit Nico haben wir nun einen erfahrenen Kollegen aus der Personalwirtschaft, der weiß, wie HR Abteilungen ticken und mit welchen Herausforderungen Personalverantwortliche im Alltag zu tun haben.“ Holger Heinze – Partner
„Mit Nico haben wir unser Team in Richtung EVU ausgebaut, was mich sehr freut. Wir haben in der jüngsten Vergangenheit gesehen, dass die O’Donovan Ansätze und Modelle sehr gut zu EVUs passen. Mit seinen Erfahrungen um Utilities, Energieversorger und Mittelstand kann Nico uns schon in einigen laufenden und sicherlich vielen kommenden Projekten gut unterstützen.“ Daniel Kessler – Director
Nico wird als Director bei O’Donovan richtig Welle machen, indem er neue Kunden- und Geschäftsfelder erschließt und entwickelt und große, komplexe wie auch kleinere, strategischere Projekte verantwortet und gestaltet. Dabei wird Nico HR-, Kultur- und Organisationsimpulse in Unternehmen setzen, die mit den Veränderungen des Markts Schritt halten und ihre Kunden bei jeder Windstärke begeistern wollen.
Er ist Vater von zwei Kindern im Teenageralter. Zuhause in Stuttgart schätzt er das Mineralbad Berg und den Rosensteinpark, betreut ab und zu die Hündin seiner Tochter, liebt Reisen (u.a. in seine zweite Heimat Spanien), Philosophie und Spiritualität, Kunst und Literatur, Kochen und Gastronomie.
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Kennen Sie den Stand Ihres Unternehmens im Bereich Customer-Experience-Management? Wissen Sie, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder haben Sie eventuell bereits etwas auf dem Weg verpasst oder liegengelassen?
Das möchten wir gemeinsam mit Ihnen in unserem Forschungsprojekt herausfinden. Seit 2019 befragen wir jedes Jahr deutsche Unternehmen über die Bedeutung, Verantwortung, Strategie, Budget und Kundenbewertung von CX in ihrer Unternehmung.
Wir sind drei Unternehmen – Forsta, O’Donovan Consulting und das Institut für Customer Experience Management – deren Herz für Kundenzentrierung schlägt und den Reifegrad deutscher Unternehmen im Bezug auf Customer-Experience-Management ermitteln möchte, die zum Zeitpunkt der Veröffentlichung aus Sicht der Branche relevant sind und wie sie sich im Zeitverlauf verändern. Die Ergebnisse veröffentlichen wir regelmäßig in Webinaren und Blogs und verwenden sie als Grundlage unserer Arbeit für Ihren Erfolg und zufriedene Kund:innen.
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Ganzheitlicher Customer Service ist so viel mehr als nur das Call Center, sondern beschreibt die Interaktion zwischen Unternehmen und KundInnen auf allen Ebenen und Kanälen. Und das vor, während und nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Wer sich aus erster Hand über aktuelle Trends und Themen aus dem Bereich Customer Service informieren möchte, kommt an der 10. Customer Service Week des i-CEM vom 21. bis 25. November 2022 nicht vorbei: In 16 kostenlosen, halbstündigen Webinaren präsentieren die namhaften Beratungs- und Technologie-Partner des i-CEM, wie Service, Marketing und Vertrieb von Unternehmen die aktuellen Herausforderungen im Customer Service erfolgreich managen können.
Welche konkreten Themen dabei derzeit im Fokus stehen, zeigt Matias Musmacher von O’Donovan Consulting am 25. November um 10 Uhr anhand der ersten Ergebnisse des Kundenservice Trendbarometer 2022, im Anschluss um 11:00 Uhr präsentieren Roland Ruf von Ruf Beratung, Ralf Mühlenhöver von VIER und Frank Sinde von Damovo die Ergebnisse der Studie ‚Trends im Contact Center‘. Hier geht es um die wichtigen Komponenten für einen erfolgreichen Kundendialog und aktuelle Trends im Zusammenspiel zwischen Mensch, Technologie und Prozessen.
Die Service Week-Technologiepartner und ihre Schwerpunkte:
Firmen wie Novomind, TeleTrain, infinit.cx, Cognigy, VIER, converneo, Kore.ai und CreaLog zeigen, wie Automatisierung und Digitalisierung den Kundenservice von Unternehmen in allen Bereichen trotz Fachkräftemangel auf ein neues Level heben können. Dabei geht es unter anderem um Kostensenkung durch digitale Dokumentenbearbeitung, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch ein modernes Workforce-Management System, Multi-Experience-Management, Conversational AI, Omnichannel-Lösungen und Service-Automatisierung mit IVR und VoiceBots.
Namhafte und erfahrene Berater wie Michael Paulus von paulusresult oder Kai Riedel von customer.consulting zeigen in ihren Webinaren unter anderem, wie engagierte und motivierte Agenten für noch bessere Performance im Contact Center sorgen oder wie Unternehmen ihren Serviceanspruch definieren können und damit einen einzigartigen Kundenservice entwickeln. Gleich am Montag, 21. November, um 15 Uhr, gibt marketingresultant Harald Henn einen spannenden Einblick in den Markt der Lösungsanbieter 2022 und zeigt, welche Anbieter Entscheider auf dem Schirm haben sollten, wie sich die führenden Anbieter positionieren und wie die Systeme ineinandergreifen. Zu seinen Schwerpunkten gehören die Themen Augmented Reality, Artificial Intelligence (AI), Customer Experience (CX), Analytics, Self Service und Contact Center as a Service (CCaaS).
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Welche Kultur und Haltung braucht eine zukunftsfähige Organisation und wie bekomme ich sie konkret und ohne Kum Ba Ya?
Wir verstehen, dass Sie nicht mit der gesamten Organisation singen gehen möchten um das herauszufinden.
Das müssen Sie auch gar nicht – wir haben einfache und wirkmächtige Methoden in unserem Werkzeugkoffer, mit denen wir die Kreativität und Leidenschaft Ihrer Mitarbeiter:innen wecken und an den so wichtigen und wesentlichen weichen Faktoren arbeiten können.
Unseren Werkzeugkoffer nehmen wir auch als Coaches mit zum 6. Hessischen Innovationskongress in Wiesbaden. Wir freuen uns auf den Austausch mit Besucher:innen und anderen Ausstellern, Technologieland Hessen!
PS: Eine unserer Methoden wird in den USA bereits seit 2009 sehr erfolgreich für Kulturwandel in Unternehmungen eingesetzt und beschreibt das Gegenmodell des Drama-Dreieckes der Transaktionsanalyse von Stephan Karpmann. Mehr Infos bei 3 Vital Questions Deutschland und in unseren kostenfreien Webinaren.
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Jeden Tag laufen uns die besten Ideen zur Lösung operativer CX Probleme über den Weg. Viele werden halbdurchdacht angefangen, semi-professionell durchgeführt und einige Vorhaben scheitern bevor das gesamte Potential ausgenutzt werden kann. Stellt sich die Frage, wie denn nun CX Projekte erfolgreich werden? Wir haben die Best Practices der O’Donovan Projekte gesammelt und geben ihnen im Folgenden einen Überblick, wie CX Themen intelligent bewertet, gemanagt, gesteuert und umgesetzt werden können.
Widerspricht sich Governance und Agilität?
Fangen wir mit einem Beispiel an, das jede:r kennt: Wir möchten zu Bekannten fahren – egal wie weit, egal welches Verkehrsmittel, jede:r von uns sucht sich den eigenen Weg. Jemand fährt lieber die kürzeste Strecke, die andere lieber die landschaftlich schönste, ein anderer mit dem Fahrrad. Sehr agil, jedoch halten wir uns alle an die gleichen Regeln. Wir fahren nicht bei Rot, halten an, wenn Fußgänger passieren und das Vorfahrtsschild kennen wir auch. Was würde passieren, wenn es diese Regeln nicht geben würde? Richtig – Chaos, Unfälle und Verletzte.
Das Gleiche passiert, wenn im Projektmanagement Strukturen und Regeln fehlen – auf Programm- und Projektebene. Somit bildet Governance die Basis für die Möglichkeit agil agieren zu können und erfolgreiche Transformationen zu durchleben.
Haben sie bereits eine Governance für Projektarbeit in ihrem Unternehmen etabliert? Ist diese auch auf ihr CX Framework abgestimmt, so dass jedes Projekt auf ihre Kundenstrategie einzahlt und die gewünschten Ziele erreicht? Oder bestimmen ihre Customer Journeys bereits ihre Transformation?
CX Governance auf Programmebene
Eine Top-down Entscheidung zu fällen alle Programme und Projekte agil durchzuführen kann man machen, muss man aber nicht unbedingt – kommen wir nochmal auf unser Beispiel im Straßenverkehr: Stellen Sie sich vor, es wird von heute auf morgen Links-Verkehr eingeführt und Sie müssen die Strecke zu Ihren Bekannten trotzdem fahren – was passiert? Wenn Sie Glück haben, kommen Sie mit ein paar Kratzern am Auto an. Jemand anderes ist vielleicht völlig überfordert, isoliert sich und bleibt vor Angst lieber zu Hause. Das passiert auch mit Menschen in Organisationen, in denen ein „plötzlicher“ Richtungswechsel eingeschlagen wird.
Unsere Projekte sind erfolgreich, da wir den agilen Reifegrad und die Kundenorientierung unserer Kunden systematisch erfassen. Haben Mitarbeiter:innen ein agiles Mindset? Können Mitarbeiter:innen selbstorganisiert arbeiten? Kann jede:r Mitarbeiter:in und auch Führungskraft mit der entstehenden Transparenz und dem damit verbundenem Machtverlust leben? Stellt jede:r Mitarbeiter:in die Kund:innen in den Mittelpunkt ihres Handelns oder sehen sie diese als lästiges Übel des täglichen Berufslebens? Ist den Mitarbeiter:innen die hohe Selbstverpflichtung gegenüber den Kunden bewusst?
Die Antworten auf diese und weitere Fragen sind Basis unserer weiteren Vorgehensweise – wir stellen sicher, dass die notwendigen Kompetenzen bei unseren Kunden zur Verfügung stehen. Beispielsweise ergibt eine Skillabfrage der Projektbeteiligten, dass 60% wissen, was agiles Arbeiten bedeutet. Was passiert mit den restlichen 40%? Diese müssen mit Qualifizierungsmaßnahmen ongeboarded werden. Weiterhin ist es sinnvoll auch die restlichen 60% auf Stand zu bringen, sodass 100% des Teams reibungslos zusammen an einem Ziel arbeiten können.
Neben dem richtigen Mindset ist es unumgänglich sich die Frage zu stellen, was wann zu tun ist und ob es überhaupt sinnvoll ist jeder Initiative (sofort) nachzugehen.
Daraus ergeben sich für die Programmebene zwei Handlungsfelder:
Begleitung der kulturellen Veränderung während der Transformation mit Rahmen und Strukturen (CX Transformationsmanagement).
Kundenorientierte Rahmen und Strukturen im Hinblick auf die Umsetzung von Programmen und operativen Initiativen etablieren.
In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf den zweiten Punkt.
Aufbau einer CX Governance auf Programmebene mit agilen Methoden
Das Trendwort „Agilität“ ist allgegenwertig und jede:r versteht etwas anderes darunter, daher ist es empfehlenswert zuerst den Begriff für die eigene Organisation und die einzelnen Ebenen zu definieren. Im Kern geht es um die schnelle Anpassung und Resilienz im Umgang mit Veränderungen der Umwelt und im eigenen Unternehmen sowie die Fokussierung und Priorisierung auf die wirklich wichtigen Dinge.
Die wirklich wichtigen Dinge im CX-Management sind ihre Kund:innen – was auch sonst? Jede Customer Journey erzeugt einen Mehrwert, welcher schlussendlich monetär gemessen werden kann. Wenn eine keinen Mehrwert generiert, muss herausgefunden werden, warum nicht und dieses korrigieren. Die Folge ist, dass alle Projekte um Kundi:innen herum zu reorganisieren sind – warum? Weil die Vorteile einer Customer Journey weit über die Verbesserung für Kund:innen hinaus gehen. Die Boston Consulting Group fand in ihrer Arbeit heraus, dass Unternehmen, die ihren Fokus auf eine kundenzentrierte Transformation legen 15%-20% ihrer Kosten einsparen, ihre Einnahmen um 10%-20% steigern und ihre Kundenbindung um 20%-40% verbessern (1).
Die richtigen Dinge tun – Fokussierung und Priorisierung der Programme
Auf dem Weg der kundenzentrierten Transformation der Organisation ist es wichtig, sich zuerst einen Überblick über die laufenden Projekte zu verschaffen. Im ersten Augenblick hört sich das leichter an als gedacht. Die Anzahl der parallellaufenden Programme in einer Unternehmung wächst immer weiter, die Verflechtung der Themen der Programme steigt und die Geschwindigkeit der Anforderungsänderungen wird täglich schneller. Diese Komplexität möchte gesteuert werden und braucht einen klaren Rahmen.
Der klare Rahmen auf Programmebene wird auf das CX Framework und damit auf die Befriedung der Kundenbedürfnisse ausgerichtet, sodass bereits in der Planung und der Entscheidung für eine Initiative dem obersten Ziel der Customer Experience Rechnung getragen wird.
Je nach Strategie und Fokus unserer Kunden verwenden wir unterschiedliche Methoden zur Priorisierung von Projekten. Im Folgenden erläutern wir Ihnen eine einfache und bewährte Vorgehensweise.
Das CX Projektscoring
… ist eine bewährte Möglichkeit ein Projektportfolio mit Hilfe von maximal fünf top KPIs der Unternehmung bzw. den wichtigsten KPIs aus dem CX Framework zu priorisieren. Je nach Fokus der Strategie können diese eine unterschiedliche Gewichtung erhalten. Bestehende Projekte werden mit Hilfe des Scorings bewertet (siehe Abbildung 1), um sie in die Gesamtbewertung der CX Governance zu überführen (siehe Abbildung 2). Programmalternativen können mit dieser Methode verglichen und neue Programme jederzeit hinzugefügt werden.
(1) Boston Consulting Group, Transform Customer Journeys at scale – and transform your business 11/19
Abbildung 1: Beispiel Einzelprojektscoring
Abbildung 2: Beispiel ProjektrankingDas entstandene Projektportfolio bedarf eines stetigen Austausches zwischen Verantwortlichen und Entscheidern. Ratsam ist ein Gremium aus Senior Product Ownern, die spätestens halbjährlich das Portfolio neu bewerten. Dies stellt zu jeder Zeit sicher, dass die Organisation flexibel auf (geänderte) Kundenanforderungen reagieren kann.
Die hergestellte Transparenz lässt alle Beteiligte Entscheidungen über die Durchführung, das Pausieren oder Abbrechen von Programmen besser nachvollziehen. Der Fokus gilt den Programmen und Initiativen, bei denen es sich für Kund:innen und die Organisation lohnt alle verfügbaren Ressourcen einzusetzen und „tote Pferde nicht weiter zu reiten“.
Abhängigkeiten und Vernetzung der Programme
Neben dem Rahmen für Entscheidung und Überwachung von Programmen ist es empfehlenswert auf Programmebene zu entscheiden, mit welchen Frameworks programmübergreifend gearbeitet wird. Denn die größten Herausforderungen des Programmmanagements sind die Verflechtungen und Abhängigkeiten der parallel laufenden Programme. Was zuerst, was als nächstes? Wie können Synergien gehoben werden? Teure Mehrfachleistungen von innen und außen vermieden werden? Wie kann eine Synchronisation in einem solch komplexen Portfolio möglich sein? Eine Komplettsynchronisation wird praktisch nicht umsetzbar sein, jedoch können agile Methoden und eine iterative Vorgehensweise dabei unterstützen.
Die Erfahrung zeigt, dass es Projekte gibt, die auf den ersten Blick eventuell nichts mit dem anderen gemein haben, dennoch ist es ratsam regelmäßige (mindestens wöchentlich) kurze Standups von einer halben Stunde durchzuführen, in denen sich die Projektleiter:innen updaten und über wesentliche Änderungen austauschen. Diese Transparenz schafft das Erkennen von Abhängigkeiten, Lernen aus Erfahrung der Anderen und Nutzung von Synergien. Ein weiterer Vorteil dieser Standups ist die abteilungsübergreifende Vernetzung der Projektleiter:innen, die die Kommunikation und das Wir-Gefühl für die Organisation und somit auch für den Kunden stärkt.
Des Weiteren gibt es Programme, die von einer Vielzahl von Teams umgesetzt werden oder es wird erkannt, dass ein einziges Team für den anfallenden Arbeitsaufwand nicht mehr ausreicht. Für eine schnellere Lieferung des Produktes werden in einem agilen Umfeld diese Programme oft skaliert. Durch eine Skalierung entstehen mehrere Teams, die alle an einem Produkt arbeiten und daher koordiniert werden müssen. Je nach Größe und Komplexität der Organisation können zur Koordination der Teams verschiedene Frameworks genutzt werden. Abbildung 3 zeigt eine Auswahl bekannter Frameworks im agilen Umfeld.
Abbildung 3: Möglichkeiten der SkalierungDas entstandene Projektportfolio bedarf eines stetigen Austausches zwischen Verantwortlichen und Entscheidern. Ratsam ist ein Gremium aus Senior Product Ownern, die spätestens halbjährlich das Portfolio neu bewerten. Dies stellt zu jeder Zeit sicher, dass die Organisation flexibel auf (geänderte) Kundenanforderungen reagieren kann.
Die hergestellte Transparenz lässt alle Beteiligte Entscheidungen über die Durchführung, das Pausieren oder Abbrechen von Programmen besser nachvollziehen. Der Fokus gilt den Programmen und Initiativen, bei denen es sich für Kund:innen und die Organisation lohnt alle verfügbaren Ressourcen einzusetzen und „tote Pferde nicht weiter zu reiten“.
Abhängigkeiten und Vernetzung der Programme
Neben dem Rahmen für Entscheidung und Überwachung von Programmen ist es empfehlenswert auf Programmebene zu entscheiden, mit welchen Frameworks programmübergreifend gearbeitet wird. Denn die größten Herausforderungen des Programmmanagements sind die Verflechtungen und Abhängigkeiten der parallel laufenden Programme. Was zuerst, was als nächstes? Wie können Synergien gehoben werden? Teure Mehrfachleistungen von innen und außen vermieden werden? Wie kann eine Synchronisation in einem solch komplexen Portfolio möglich sein? Eine Komplettsynchronisation wird praktisch nicht umsetzbar sein, jedoch können agile Methoden und eine iterative Vorgehensweise dabei unterstützen.
Die Erfahrung zeigt, dass es Projekte gibt, die auf den ersten Blick eventuell nichts mit dem anderen gemein haben, dennoch ist es ratsam regelmäßige (mindestens wöchentlich) kurze Standups von einer halben Stunde durchzuführen, in denen sich die Projektleiter:innen updaten und über wesentliche Änderungen austauschen. Diese Transparenz schafft das Erkennen von Abhängigkeiten, Lernen aus Erfahrung der Anderen und Nutzung von Synergien. Ein weiterer Vorteil dieser Standups ist die abteilungsübergreifende Vernetzung der Projektleiter:innen, die die Kommunikation und das Wir-Gefühl für die Organisation und somit auch für den Kunden stärkt.
Des Weiteren gibt es Programme, die von einer Vielzahl von Teams umgesetzt werden oder es wird erkannt, dass ein einziges Team für den anfallenden Arbeitsaufwand nicht mehr ausreicht. Für eine schnellere Lieferung des Produktes werden in einem agilen Umfeld diese Programme oft skaliert. Durch eine Skalierung entstehen mehrere Teams, die alle an einem Produkt arbeiten und daher koordiniert werden müssen. Je nach Größe und Komplexität der Organisation können zur Koordination der Teams verschiedene Frameworks genutzt werden. Abbildung 3 zeigt eine Auswahl bekannter Frameworks im agilen Umfeld.
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Basierend auf dem Feedback unserer Kunden im Bereich Organisationsentwicklung und Kulturgestaltung haben wir zwei Angebote geschaffen, die kurzfristigen Impact für Organisationen realisieren:
1. Executive Coaching
Ein 4-8 Wochen langes Programm, in dem mit einer Führungskraft an Wirkung und Blockaden gearbeitet wird.
Nach einer Auftragsklärung beginnen wir mit einem kurzen Intensivprogramm zu „3 Vital Questions“ und „The Empowerment Dynamic“, um mit einem neuen Impuls eine (weitere) methodische Grundlage für bewusstes Gestalten und Reframen zu schaffen. Anschließend werden konkrete Blockaden oder Herausforderungen analysiert und bearbeitet.
Wenn Teams kurzfristig an ihrer Kultur, Kommunikation und Haltung arbeiten wollen oder müssen. Entwickelt, um in wenigen Terminen die Team-Resilienz und Konfliktstabilität zu erhöhen.
Auch hier dauert das Programm je nach Verfügbarkeit der Teilnehmenden 4-8 Wochen.
Nach einem eintägigen Initialisierungsworkshop wird in 3 Team-Coaching-Sessions an konkreten Alltagsbeispielen des Teams gearbeitet. Absprachen werden ausgearbeitet, die Vertrauen und Zusammenarbeit fördern. Schwelende Konflikte werden aufgelöst und die Konfliktkompetenz des Teams nachhaltig erhöht.
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Wir freuen uns sehr, dass Stephanie zum 1.8.2022 unser Team verstärkt.
Die erfahrene Projektleiterin bringt umfassende Erfahrungen aus dem Business Development und dem strategischen Inhouse Consulting mit. In der Vergangenheit hat sie Geschäftsmodelle konzipiert und umgesetzt, Produkte kundenzentriert entwickelt und in den Markt gebracht und Organisationen entwickelt. Zu ihrem Handwerkszeug gehören Strategieentwicklung und Innovationsmethoden genauso wie Projektmanagement, Personalplanung, Training und Moderation.
„Wir freuen uns sehr, dass wir Stephanie für O’Donovan gewinnen konnten. Sie bringt eine tolle Mischung mit: Unternehmerische Erfahrung aber auch Konzernhistorie. Sicherheit in Beratungs- und Moderationsmethoden aber auch Kreativität für neue Geschäftsmodelle und Denkweisen. Harte Skills wie Datenschutz, Risikomanagement, Produktivitätssteigerung aber auch sogenannte softe Kompetenzen, die es erlauben an Kommunikation und Kultur zu arbeiten. Und noch einiges mehr.“ Ingo Scheidweiler – Vorstand.
Stephanie wird als Senior Consultant mit dem O’Donovan Team richtig Welle machen, indem sie Geschäftsmodellinnovation und Kulturimpulse in Organisationen bringt, die mehr Bewegung brauchen. Oder indem sie mit ihrer Methodenstärke und Erfahrung Ruhe und Stabilität in raue Wetterlagen bringt.
In Ihrer Heimat Koblenz geht Stephanie so oft wie möglich auf Wandertour mit Ihrer Hündin und fotografiert viele kleine Details und Momente, die ihr über den Weg laufen. Yoga gehört genauso zu Ihrem Leben wie Reisen und Zeit mit Freunden und Familie.
