Warum Customer Experience scheitert: Kundenzentrierung ist eine Organisationsfrage
Customer Experience gehört heute bei vielen Unternehmen ganz selbstverständlich auf die strategische Agenda. Kunden werden befragt, Daten ausgewertet, Customer Journeys entwickelt und Kennzahlen wie der Net Promoter Score verfolgt. Wir wissen heute wahrscheinlich mehr über Kunden, ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Pain Points als jemals zuvor.
Und trotzdem verbessert sich das tatsächliche Kundenerlebnis häufig erstaunlich wenig.
Das ist ein Widerspruch, den ich in Unternehmen immer wieder spannend finde. Denn wenn das Wissen vorhanden ist und die Methoden bekannt sind, warum bleiben dann dieselben Kundenprobleme teilweise über Monate oder sogar Jahre bestehen?
Die Antwort ist unbequem: Customer Experience scheitert häufig gar nicht am Kunden. Sie scheitert an der Organisation.
Genau darüber sprechen wir auch bei O’Donovan immer wieder. Kundenzentrierung ist eben nicht nur eine Frage von Customer Journeys, Befragungen oder Daten. Entscheidend ist, ob eine Organisation in der Lage ist, aus diesen Erkenntnissen tatsächlich Entscheidungen abzuleiten und Veränderungen umzusetzen.
Oder anders formuliert: Es geht nicht nur darum, den Kunden zu verstehen. Es geht darum, danach auch etwas zu tun.
Wir haben kein Erkenntnisproblem. Wir haben ein Umsetzungsproblem.
Nehmen wir ein typisches Unternehmen. Es gibt Kundenfeedback. Es gibt Beschwerden. Es gibt Reports. Vielleicht existiert eine sauber ausgearbeitete Customer Journey. Die wichtigsten Pain Points sind bekannt und wurden wahrscheinlich schon mehrfach präsentiert.
Und dann stellen Sie eine ziemlich einfache Frage:
Welches Kundenproblem kennen wir seit mehr als zwölf Monaten und warum besteht es immer noch?
Plötzlich wird es interessant.
Denn häufig fehlt nicht die Erkenntnis. Es fehlt die Fähigkeit der Organisation, daraus konsequentes gemeinsames Handeln abzuleiten. Genau das ist auch der Ausgangspunkt unseres Executive Guides „10 Gründe, warum Customer Experience scheitert“.
Das Problem sitzt dann nicht in der Marktforschung. Es liegt auch nicht unbedingt bei der Qualität der erhobenen Daten. Es steckt in Entscheidungswegen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Strukturen.
Und damit wird Customer Experience plötzlich zu einem Thema der Organisationsentwicklung.
Eine Customer Journey verändert noch keine Organisation
Customer Journeys sind ein gutes Beispiel dafür.
Sie sind ein hervorragendes Instrument, um die Perspektive zu wechseln. Sie zeigen, wie Kunden ein Unternehmen tatsächlich erleben. Nicht entlang der Abteilungen und Organigramme, sondern entlang ihres eigenen Weges.
Das kann sehr aufschlussreich sein.
Aber eine Customer Journey verändert zunächst einmal nur unsere Perspektive. Sie verändert noch keinen Prozess.
Genau hier entsteht in vielen Unternehmen eine Lücke. Schwachstellen werden identifiziert. Medienbrüche werden sichtbar. Probleme an den Übergaben zwischen Abteilungen werden erkannt. Alle nicken im Workshop.
Und danach?
Wenn aus den Erkenntnissen keine Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und konkreten Maßnahmen entstehen, bleibt die Customer Journey ein Analyseinstrument. Im schlimmsten Fall hängt sie irgendwann schön visualisiert an einer Wand, während der Kunde weiterhin dasselbe Problem erlebt.
Das PDF bringt diesen Punkt sehr treffend auf den Punkt: Entscheidend ist nicht nur die Qualität einer Customer Journey, sondern die Fähigkeit der Organisation, aus den gewonnenen Erkenntnissen gemeinsames Handeln abzuleiten.
Das ist für mich ein entscheidender Unterschied.
Customer Experience Management darf nicht beim Verstehen aufhören. Es muss Auswirkungen auf Entscheidungen haben.
Mehr Kundendaten lösen dieses Problem nicht
Die naheliegende Reaktion lautet häufig: Wir brauchen mehr Daten.
Also wird die nächste Befragung durchgeführt. Das nächste Dashboard gebaut. NPS, Beschwerdedaten, Serviceanfragen und Nutzungsdaten werden zusammengeführt. Die Datenbasis wird größer.
Nur verändert sich dadurch noch nichts.
Daten schaffen zunächst einmal Wissen. Wirkung entsteht erst dann, wenn dieses Wissen priorisiert, gemeinsam bewertet und in konkrete Entscheidungen übersetzt wird. Genau deshalb können Unternehmen gleichzeitig über eine beeindruckende Datenlandschaft verfügen und trotzdem seit Jahren dieselben Kundenprobleme diskutieren.
Eine interessante Frage für die eigene Organisation ist deshalb nicht:
„Wie viele Kundendaten haben wir?“
Sondern:
„Welche konkrete Entscheidung haben wir in den vergangenen drei Monaten aufgrund von Kundenfeedback anders getroffen?“
Wenn darauf keine klare Antwort kommt, fehlt wahrscheinlich nicht das nächste Dashboard.
Dann liegt das Problem tiefer.
Der Kunde kennt Ihr Organigramm nicht
Eine weitere Ursache liegt in der Struktur vieler Organisationen.
Unternehmen organisieren sich sinnvollerweise nach Funktionen und Verantwortungsbereichen. Es gibt Vertrieb, Marketing, Service, IT, Produktmanagement, Operations und weitere Bereiche. Jeder Bereich hat Aufgaben, Ziele und Kennzahlen.
Für den Kunden ist das vollkommen egal.
Er erlebt nicht Ihre Abteilungen.
Er erlebt Ihr Unternehmen.
Wenn der Vertrieb etwas verspricht, der Service etwas anderes sagt und die IT einen Prozess technisch anders abbildet, denkt der Kunde nicht: „Interessante Schnittstellenproblematik zwischen drei Organisationseinheiten.“
Er denkt wahrscheinlich eher: „Warum funktioniert das hier nicht?“
Genau deshalb halte ich es für zu einfach, Silos grundsätzlich zum Feind zu erklären. Silos sind häufig nicht die Ursache des Problems, sondern das Ergebnis davon, wie wir Organisationen aufgebaut haben. Kritisch wird es dort, wo Entscheidungen ausschließlich innerhalb dieser Grenzen getroffen werden und niemand Verantwortung für das Kundenerlebnis über diese Grenzen hinweg übernimmt.
Das ist einer der Gründe, warum echte Kundenzentrierung fast immer bereichsübergreifende Zusammenarbeit benötigt.
Denn Customer Experience entsteht an Übergängen.
Und genau dort werden Organisationen interessant.
Wenn alle verantwortlich sind, ist manchmal niemand verantwortlich
Customer Experience hat noch eine Besonderheit: Sehr viele Menschen tragen dazu bei.
Das klingt zunächst positiv. Ist es auch.
Aber daraus entsteht schnell ein klassisches Organisationsproblem.
Vertrieb ist beteiligt. Marketing ist beteiligt. Service ist beteiligt. Produktmanagement und IT sind beteiligt. Jeder trägt einen Teil zum Kundenerlebnis bei.
Doch wer trägt Verantwortung für das Gesamtergebnis?
In vielen Unternehmen lautet die ehrliche Antwort: niemand so richtig.
Dann werden Entscheidungen zwischen Bereichen abgestimmt, Maßnahmen verlieren im Tagesgeschäft an Priorität und Verbesserungen ziehen sich über Monate. Jeder Bereich erfüllt seine Aufgabe. Trotzdem wird das Kundenerlebnis nicht wesentlich besser.
Der Executive Guide formuliert deshalb einen wichtigen Prüfstein: Gibt es für bereichsübergreifende Customer-Experience-Themen eine eindeutige Verantwortung und verfügt diese Verantwortung auch über die notwendigen Entscheidungskompetenzen?
Denn Verantwortung ohne Entscheidungskompetenz ist am Ende auch nur eine schön formulierte Zuständigkeit.
Wenn jeder seine KPI erreicht und der Kunde trotzdem verliert
Das führt uns zu einem weiteren Klassiker: Kennzahlen.
Natürlich brauchen Organisationen KPIs. Sie schaffen Transparenz und helfen dabei, Leistung zu steuern.
Problematisch wird es, wenn jeder Bereich ausschließlich seine eigenen Kennzahlen optimiert.
Der Vertrieb maximiert Abschlüsse. Der Service reduziert Bearbeitungszeiten. Die IT optimiert technische Stabilität. Jede einzelne Entscheidung kann aus Sicht des jeweiligen Bereichs vollkommen sinnvoll sein.
Und trotzdem kann in der Summe ein schlechtes Kundenerlebnis entstehen.
Das ist eine der spannendsten Fragen bei der Gestaltung von Customer Experience: Optimieren unsere Kennzahlen einzelne Bereiche oder optimieren sie tatsächlich das Kundenerlebnis?
Der Guide zeigt genau diese Spannung und fragt, ob Kennzahlen die Zusammenarbeit entlang der Customer Journey fördern oder vor allem einzelne Bereiche optimieren.
Das klingt zunächst nach einem Detail aus dem Performance Management.
Ist es aber nicht.
Es entscheidet darüber, welches Verhalten in der Organisation rational ist.
Kundenzentrierung gehört nicht in eine CX-Abteilung
Es gibt noch eine Falle, die zunächst vollkommen logisch erscheint.
Ein Unternehmen möchte seine Customer Experience verbessern. Also bekommt jemand die Verantwortung dafür.
Eine CX-Abteilung wird aufgebaut oder ein bestehendes Team übernimmt das Thema. Dort werden Befragungen durchgeführt, Workshops moderiert, Customer Journeys erstellt und Verbesserungsideen entwickelt.
Das kann wichtig sein.
Aber diese Abteilung kann das Kundenerlebnis niemals alleine produzieren.
Denn Customer Experience entsteht überall dort, wo Prozesse gestaltet, Entscheidungen getroffen und Leistungen für Kunden erbracht werden.
Deshalb darf Kundenzentrierung nicht als Spezialdisziplin einiger weniger Experten verstanden werden. Nachhaltige Kundenzentrierung wird zur Führungs- und Organisationsaufgabe. Genau darauf weist auch unser Guide hin.
Eine CX-Funktion kann moderieren, Transparenz schaffen, Methoden bereitstellen und Veränderungen antreiben.
Die Verantwortung für den Kunden kann sie der restlichen Organisation aber nicht abnehmen.
Und bitte machen Sie aus Kundenzentrierung nicht das nächste Projekt
Dann gibt es noch ein Muster, das wir aus vielen Veränderungsvorhaben kennen.
Ein Thema wird wichtig.
Also machen wir ein Projekt daraus.
Projektteam, Kick-off, Maßnahmenplan, Meilensteine, Präsentationen. Alle sind engagiert. Eine Zeit lang entsteht Dynamik.
Und irgendwann endet das Projekt.
Nur leider endet das Kundenerlebnis nicht gleichzeitig.
Kundenzentrierung kann deshalb nicht dauerhaft als Projekt funktionieren. Projekte können Veränderungen anstoßen. Sie können Strukturen entwickeln und Impulse setzen. Aber irgendwann muss die Fähigkeit in die tägliche Führungs- und Organisationspraxis übergehen.
Genau deshalb beschreibt der Executive Guide Kundenzentrierung nicht als zeitlich begrenztes Vorhaben, sondern als Organisationsfähigkeit, die kontinuierlich weiterentwickelt werden muss.
Das ist aus meiner Sicht der Kern des ganzen Themas.
Kundenzentrierung beginnt bei der Organisation
Vielleicht stellen wir deshalb manchmal die falsche Frage.
Wir fragen:
Wie können wir unsere Kunden noch besser verstehen?
Dabei wissen viele Unternehmen bereits erstaunlich viel über ihre Kunden.
Die interessantere Frage könnte lauten:
Wie schaffen wir es, das vorhandene Kundenwissen schneller in gemeinsames Handeln zu übersetzen?
Dann reden wir plötzlich über Entscheidungsprozesse.
Über Verantwortung.
Über Führung.
Über Zusammenarbeit.
Über Prioritäten.
Über Zielsysteme.
Und über die Fähigkeit einer Organisation, tatsächlich Veränderungen umzusetzen.
Genau deshalb beginnt nachhaltige Kundenzentrierung für mich nicht beim nächsten Tool. Sie beginnt bei der Organisation.
Der letzte der zehn Punkte unseres Guides bringt das sehr schön zusammen: Organisationen mit guter Customer Experience unterscheiden sich nicht zwingend dadurch, dass sie mehr über ihre Kunden wissen. Sie unterscheiden sich darin, dass sie auf Basis dieses Wissens handeln.
Ein kleiner Reality Check für Ihre Organisation
Wenn Sie herausfinden möchten, wie es bei Ihnen aussieht, können Sie sich ein paar einfache Fragen stellen:
- Kennen Sie Kundenprobleme, die seit mehr als einem Jahr bestehen?
- Werden Customer Journeys erstellt, ohne dass daraus konsequent Veränderungen entstehen?
- Gibt es viel Kundenfeedback, aber wenig Entscheidungen, die darauf zurückzuführen sind?
- Optimieren Ihre Bereiche ihre eigenen KPIs stärker als das gemeinsame Kundenerlebnis?
- Ist unklar, wer für bereichsübergreifende CX-Themen tatsächlich verantwortlich ist?
- Verlieren Verbesserungsmaßnahmen im Tagesgeschäft regelmäßig an Priorität?
Wenn Sie bei mehreren Punkten innerlich nicken, ist das nicht automatisch ein Zeichen dafür, dass Ihre Customer-Experience-Arbeit schlecht ist.
Es könnte vielmehr bedeuten, dass Sie längst genug über Ihre Kunden wissen und jetzt an der Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation arbeiten müssen.
Genau dafür enthält unser Executive Guide zusätzlich einen kompakten CX Reality Check mit zehn Aussagen und einer direkten Auswertung. Damit können Sie einschätzen, ob Ihre Organisation bereits gute Voraussetzungen für nachhaltige Kundenzentrierung hat oder ob strukturelle Hürden die Wirkung Ihrer CX-Initiativen ausbremsen.
Fazit: Customer Experience ist eine Organisationsfähigkeit
Mehr Daten können helfen.
Eine Customer Journey kann helfen.
Ein CX-Team kann helfen.
Neue Technologien können helfen.
Aber nichts davon ersetzt die Fähigkeit einer Organisation, aus Kundenwissen gemeinsames Handeln zu machen.
Genau dort entscheidet sich, ob Customer Experience ein strategischer Anspruch bleibt oder beim Kunden tatsächlich ankommt.
Kundenzentrierung zeigt sich nicht daran, wie viele Erkenntnisse ein Unternehmen über seine Kunden gesammelt hat.
Sie zeigt sich daran, was das Unternehmen mit diesen Erkenntnissen macht.
Und vielleicht ist genau das die wichtigste Frage, die Sie nach diesem Artikel mitnehmen sollten:
Was weiß Ihre Organisation längst über ihre Kunden und warum hat sie es noch nicht verändert?
Noch tiefer einsteigen: Podcast hören, Guide herunterladen oder mit uns sprechen
Wenn Sie das Thema weiterdenken möchten, haben Sie drei Möglichkeiten.
Podcast anhören: In der passenden Folge von Veränderungsstabil gehe ich tiefer in das Thema ein und spreche darüber, warum Kundenzentrierung nicht an Methoden hängen bleiben darf und welche Rolle Organisation und Führung dabei spielen.
Executive Guide herunterladen: In unserem PDF „10 Gründe, warum Customer Experience scheitert“ finden Sie die zehn typischen organisatorischen Ursachen ausführlicher beschrieben. Zu jedem Punkt gibt es konkrete Erkennungsmerkmale und eine Reflexionsfrage für Ihr eigenes Unternehmen. Am Ende können Sie mit dem CX Reality Check direkt prüfen, wo Ihre Organisation aktuell steht.
👉 Executive Guide „10 Gründe, warum Customer Experience scheitert“ herunterladen
Oder Sie möchten nicht nur analysieren, sondern konkret an Ihrer Customer Experience arbeiten? Dann lassen Sie uns darüber sprechen, an welchen organisatorischen Hebeln Sie ansetzen können.
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