Die Abteilung IT-Infrastruktur trug eine zentrale Verantwortung für den stabilen Betrieb von Servern, Netzwerk und Sicherheit – und stand gleichzeitig unter dauerhaftem Veränderungsdruck. Technologische Weiterentwicklungen, steigende Sicherheitsanforderungen und zahlreiche Abhängigkeiten zu anderen Bereichen erzeugten ein Arbeitsumfeld, in dem externe Impulse oft als Bedrohung erlebt wurden. Reaktionen waren entsprechend häufig abgrenzend, verteidigend oder erschöpfend.
Gemeinsam mit dem Abteilungsleiter entstand die klare Fragestellung: Wie lässt sich ein Team so aufstellen, dass es mit bekannten und unbekannten Herausforderungen konstruktiv, handlungsfähig und gestaltend umgeht? Nicht durch Abschottung, sondern durch bewusste Verantwortung – auch dort, wo Abhängigkeiten und Spannungen unvermeidbar sind.
Über einen Zeitraum von sechs Monaten absolvierten alle Mitarbeitenden der Abteilung eine 12-wöchige Lernjourney auf Basis der „Dramafrei“-Methode von O’Donovan. Im Mittelpunkt standen die drei vitalen Fragen nach David Emerald, der bewusste Umgang mit Stress und Bedrohung sowie die Fähigkeit, zwischen reflexhaftem Reagieren und gestaltendem Handeln zu unterscheiden. Reaktionen auf externe Anforderungen wurden sichtbar gemacht, eingeordnet und in konstruktive Handlungsoptionen übersetzt.
Das Training setzte nicht auf punktuelle Impulse, sondern auf kontinuierliche Auseinandersetzung im Arbeitsalltag. In Pods arbeiteten Mitarbeitende und Führungskräfte gemeinsam an konkreten Situationen aus ihrem Umfeld. Sie entwickelten eine gemeinsame Sprache für Spannungen, Konflikte und Verantwortung – und damit die Grundlage für wirksame Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg. Die IT-Infrastruktur wurde so nicht nur stabiler im Betrieb, sondern auch anschlussfähiger für die Bedürfnisse interner Kund:innen.
Die Wirkung zeigte sich deutlich: Meetings wurden fokussierter, Konflikte früher adressiert, Verantwortung schneller übernommen. Statt Jammern und Absichern entstand ein spürbarer Gestaltungswille. Mitarbeitende erlebten ihre eigene Wirksamkeit neu – und konnten Veränderungen im System aktiv mitdenken und mittragen. Ein Beispiel dafür, wie kulturelle Arbeit und Mindset-Entwicklung Change nicht bremsen, sondern erst möglich machen.
